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GRANDES EMPRESAS:
Contenido cedido por nuestros amigos de España Empresa de Hoy http://www.empresadehoy.com donde puede encontrar otros artículos de interés.
Son personas que tienen la capacidad de descubrir y saber evaluar oportunidades en los negocios, reunir recursos y comportarse de forma que pueda tener éxito.
Son personas motivadas, dotadas para la acción y que asumen riesgos para lograr sus objetivos.
Sus cualidades
Confianza en sí mismo
Conciencia de la tarea necesaria y del resultado que busca
Capacidad para dirigir personas y relacionarse con los demás
Estas cualidades guardan estrecha relación entre sí. Por ejemplo, puede suponerse que quienes tienen confianza en sí mismos estarán dispuestos a asumir la responsabilidad de sus propias decisiones y a correr los riesgos asociados.
No todos los empresarios son iguales y a menudo hay entre ellos notables diferencias. Algunos son fríos y arrogantes, otros cordiales y amables, y otros reservados y tímidos. Pero si se les considera desde el punto de vista de grupo, resulta evidente que los empresarios se diferencian marcadamente de los que no lo son.
Es poco probable que usted encuentre alguna vez un empresario que se destaque en la totalidad de las cualidades, pero en cambio es muy probable que los empresarios que usted admire tengan muy desarrolladas la mayor parte de ellas, sobre todo la confianza en sí mismo, la capacidad de asumir riesgos y el deseo de ser independiente.
Actitud Mental
Normalmente, tienen la madurez necesaria para reaccionar ante toda clase de experiencias. Son gente que sabe cómo encontrar satisfacción en su trabajo y que se enorgullece de sus realizaciones. Piensan constantemente en sus actividades. Tienen sentido del humor que utilizan para contagiarlo y crear un ambiente optimista. Son capaces de desplazar su atención de un asunto a otro sin mayor esfuerzo.
Mediante su trabajo se proponen lograr metas positivas. Prefieren la compañía de personas para llevar a cabo su trabajo. Están siempre alerta a las oportunidades. Deben saber renunciar a una idea que no produzca resultados.
Su capacidad para dirigir
Se pone de manifiesto en buena medida en la forma en que abordan la ejecución de las tareas. A menudo optan por realizar la tarea por métodos nuevos y mejores.
Procuran mirar las situaciones no sólo desde el punto de vista propio, sino también desde el de otras personas involucradas, con consideración por los demás y sus opiniones.
Proporcionan a su gente orientación y consejo.
Tienen ideas originales y capacidad para ponerlas en práctica. Tratan constantemente de fortalecer y corregir sus debilidades. Organizan bien su tiempo y buscan la eficiencia. Permiten que otros les ayuden a lograr sus objetivos. Usan su posición para ayudar a otros que confían en su capacidad. Delega autoridad en sus colaboradores y mantiene la responsabilidad.
Saben cómo motivar a sus empleados. Algunos los motivan simplemente con la fuerza del ejemplo. Fomentan el amor propio en sus trabajadores. Mantienen informado a su personal. Comprenden que muy pocos están dispuestos a dar lo mejor de sí mismos, si no conocen el propósito de sus esfuerzos. Se muestran abiertos al contacto personal con sus colaboradores.
Saben que el trabajo en equipo puede alcanzar un aumento de los resultados individuales.
Ser empresario es un estilo de vida, que exige saber desempeñarse con independencia y un concepto positivo de sí mismo.
Alberto Aguelo
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viernes, 30 de diciembre de 2011
martes, 22 de noviembre de 2011
GEOLOCALIZACION: EL CLIENTE A LA VISTA
Las pymes colombianas encuentran oportunidades de crecimiento en el mapa. La localización inteligente, una tendencia global, y que es una herramienta muy útil para que las empresas tomen decisiones estratégicas de negocios e incrementen sus ventas.
Las bases de datos y el telemercadeo tradicional ya no son suficientes, y ubicar los potenciales clientes en mapas digitales es la solución.
Para establecerse y crecer, las pymes necesitan conocer a profundidad las regiones o sectores donde se encuentran sus clientes, e investigar detalladamente ubicaciones donde se puedan encontrar las oportunidades de expansión. Los mapas digitales, los sistemas GPS y en general la información geográfica están en auge y son ideales para ello.
El mapa de usuarios
Hoy, aplicaciones de mapas en la Web o conectadas a Internet permiten ver casi todos los rincones del planeta con trazados de rutas o fotografías satelitales, mientras que la explosión de teléfonos inteligentes, con acceso a Internet y chip GPS, ha impulsado numerosas aplicaciones que ubican a sus usuarios en el mapa y un nuevo concepto: Localización Inteligente.
Esta tendencia consiste en la capacidad de organizar y entender fenómenos de negocios por medio de la combinación de información geográfica y bases de datos empresariales (información geográfica, información de negocios y herramientas de visualización y análisis).
Al relacionar estos dos tipos de información, las empresas pueden descubrir información muy útil que de otra forma no podrían obtener, y de esta manera logran la habilidad de tomar mejores decisiones de negocios, optimizar importantes procesos, implementar proyectos creativos, optimizar las relaciones con los clientes y aumentar su alcance comercial y sus ventas.
Información oportuna
Este tipo de censos puede mostrar información altamente segmentada según las necesidades, de la pyme, el tipo de negocio, el estrato de los establecimientos a los que se quiere llegar y otras características muy específicas, por lo que les permite a los empresarios dar un gran salto cualitativo en su gestión comercial y logística, que da como resultado el incremento en las ventas, la reducción de costos y una mayor productividad.
Esta herramienta puede ser aprovechada por una extensa variedad de sectores económicos para optimizar sus resultados de negocios. Éstas son algunas de las decisiones que basados en geolocalización de clientes se pueden evaluar:
Ubicación. Mejor selección de sitios para apertura de locales, decisiones acertadas sobre cierre y remodelación de comercios, prevención de riesgos de seguridad, análisis de infraestructura y comercio alrededor de proyectos, etc.
Estrategias comerciales. Análisis de mercado y de perfil de clientes, identificación de causas de bajo desempeño, redistribución de fuerza de ventas, etc.
Distribuidores y rutas. Selección de tiendas y almacenes para distribución, planeación de rutas y medios de entrega, verificación de direcciones, etc.
Publicidad y servicio al cliente. Análisis demográfico de clientes, optimización de gestión publicitaria, redistribución de puntos de pago o servicio.
Este tipo de información, que hasta hace poco era utilizada únicamente por las grandes empresas, ahora puede ser adquirida por compañías medianas y pequeñas –e incluso microempresas–.
Las bases de datos y el telemercadeo tradicional ya no son suficientes, y ubicar los potenciales clientes en mapas digitales es la solución.
Para establecerse y crecer, las pymes necesitan conocer a profundidad las regiones o sectores donde se encuentran sus clientes, e investigar detalladamente ubicaciones donde se puedan encontrar las oportunidades de expansión. Los mapas digitales, los sistemas GPS y en general la información geográfica están en auge y son ideales para ello.
El mapa de usuarios
Hoy, aplicaciones de mapas en la Web o conectadas a Internet permiten ver casi todos los rincones del planeta con trazados de rutas o fotografías satelitales, mientras que la explosión de teléfonos inteligentes, con acceso a Internet y chip GPS, ha impulsado numerosas aplicaciones que ubican a sus usuarios en el mapa y un nuevo concepto: Localización Inteligente.
Esta tendencia consiste en la capacidad de organizar y entender fenómenos de negocios por medio de la combinación de información geográfica y bases de datos empresariales (información geográfica, información de negocios y herramientas de visualización y análisis).
Al relacionar estos dos tipos de información, las empresas pueden descubrir información muy útil que de otra forma no podrían obtener, y de esta manera logran la habilidad de tomar mejores decisiones de negocios, optimizar importantes procesos, implementar proyectos creativos, optimizar las relaciones con los clientes y aumentar su alcance comercial y sus ventas.
Información oportuna
Este tipo de censos puede mostrar información altamente segmentada según las necesidades, de la pyme, el tipo de negocio, el estrato de los establecimientos a los que se quiere llegar y otras características muy específicas, por lo que les permite a los empresarios dar un gran salto cualitativo en su gestión comercial y logística, que da como resultado el incremento en las ventas, la reducción de costos y una mayor productividad.
Esta herramienta puede ser aprovechada por una extensa variedad de sectores económicos para optimizar sus resultados de negocios. Éstas son algunas de las decisiones que basados en geolocalización de clientes se pueden evaluar:
Ubicación. Mejor selección de sitios para apertura de locales, decisiones acertadas sobre cierre y remodelación de comercios, prevención de riesgos de seguridad, análisis de infraestructura y comercio alrededor de proyectos, etc.
Estrategias comerciales. Análisis de mercado y de perfil de clientes, identificación de causas de bajo desempeño, redistribución de fuerza de ventas, etc.
Distribuidores y rutas. Selección de tiendas y almacenes para distribución, planeación de rutas y medios de entrega, verificación de direcciones, etc.
Publicidad y servicio al cliente. Análisis demográfico de clientes, optimización de gestión publicitaria, redistribución de puntos de pago o servicio.
Este tipo de información, que hasta hace poco era utilizada únicamente por las grandes empresas, ahora puede ser adquirida por compañías medianas y pequeñas –e incluso microempresas–.
sábado, 19 de noviembre de 2011
miércoles, 9 de noviembre de 2011
martes, 8 de noviembre de 2011
TLC CON EE.UU, PUERTA ABIERTA A NUEVAS OPORTUNIDADES PARA LAS PYME.
La reciente firma del TLC con EU permitirá acceder a un mercado de 310 millones de habitantes, lo que se convierte en un atractivo para que las Pequeñas y Medianas Empresas puedan incrementar sus exportaciones y encontrar mejores alternativas comerciales. La clave está en prepararse porque la competencia es grande.
Según un estudio elaborado por Araujo Ibarra & Asociados, existen 500 productos colombianos con potencial exportador al mercado de Estados Unidos, lo que demuestra la extraordinaria oportunidad que existe para que las Pyme se organicen y amplíen su capacidad productiva para aprovechar el Tratado de Libre Comercio (TLC) que se acaba de firmar con Estados Unidos y que entrará en vigencia hacia mediados del 2012.
Como lo dice el senador Juan Manuel Galán, en una publicación que aparece en la página del Senado. “El hecho de que el Tratado haya entrado finalmente en vigencia le da a la política exterior colombiana la posibilidad de desmarcarse de los intereses del gobierno de los EE.UU. Atrás queda la presión de perder las preferencias arancelarias o de que no se apruebe el acuerdo. El reto ahora es prepararse y acceder a las oportunidades”.
Beneficios de doble vía
Gracias al Tratado con E.U., Colombia obtiene acceso inmediato a prácticamente la totalidad de su oferta industrial, incluyendo al sector textil-confección que tendrá preferencias superiores a las del Atpdea, generando nuevas líneas de exportación.Así mismo, Colombia le otorgó a Estados Unidos acceso inmediato al 81,8% de los productos, de los cuales el 92,5% corresponde a materias primas y bienes de capital no producidos en el país.
Impulso a la competitividad
Para el presidente de Acopi, Mauricio Ramírez Malaver “el TLC con Estados Unidos representa un relacionamiento estratégico con el principal consumidor del mundo y potencia productora. Son las buenas relaciones con este país las que nos retan y obligan a ser competitivos como país, especialmente a los micro, pequeños y medianos productores”.
Mayor demanda en servicios
El sector de servicios jugará un papel importante con el TLC, ya que registra una dinámica superior a la del comercio de bienes, en parte por el impulso derivado del desarrollo de Internet, los avances en tecnología de comunicaciones y la caída en los costos del transporte internacional.
Bajo este contexto, los sectores de servicios se beneficiarán con acceso preferencial y sin barreras al mercado de Estados Unidos, lo que permitirá la generación de nuevas empresas y la creación de nuevos empleos que contribuirán a un aumento en la exportación de servicios.
Más competencia en el mercado local
Pero así como se abren puertas para fortalecer el comercio con Estados Unidos, también surgen grandes retos en el mercado local, que demandan estrategias urgentes por parte de los empresarios, en la medida que quieran conservar sus negocios actuales.
En esta dinámica comercial no sólo habrá empresarios que buscan oportunidades en el exterior, también habrá inversionistas y empresarios de Estados Unidos que vendrán a Colombia a ofrecer sus productos y servicios, a incrementar su oferta comercial y a participar en convocatorias públicas que representan negocios de gran magnitud.
Lea este artículo completo en la Revista Latinpyme No. 78 del mes de Noviembre, que ya se encuentra en circulación
La aprobación del TLC con los Estados Unidos, nos va abrir un mundo de posibilidades a los consumidores y a los productores colombianos.
Como consumidores la oferta de bienes de consumo se puede ampliar con productos de muy buena calidad y a bajos precios, beneficiando la canasta familiar lo mismo la oferta textil.
Por otra parte el industrial colombiano debe mejorar su tecnología, la calidad de los productos y de sus materias primas, buscando alianza entre micro empresarios, para enfrentar el mercado más grande que podamos tener, en verdad los Estados Unidos es un gran ponqué que las alianzas estratégicas de los productores colombianos se pueden comer, para un mayor progreso del país y sus habitantes, en estas condiciones podemos ver con optimismo un mejor futuro para la industria colombiana.
Yo espero que las empresas Medianas Nacionales se unan con los micro empresarios en una gran campaña de asalto a la economía de del mundo(TLC con Estados Unidos, TLC con Méjico, TLC con el cono sur), sin embargo para ello se requeriría una política de desarrollo empresarial acorde con este momento histórico, por el gobierno de Colombia, para dar un impulso real a las condiciones tecnológicas, crediticias, alianzas y de mercadeo internacional, de nuestros industriales .
Según un estudio elaborado por Araujo Ibarra & Asociados, existen 500 productos colombianos con potencial exportador al mercado de Estados Unidos, lo que demuestra la extraordinaria oportunidad que existe para que las Pyme se organicen y amplíen su capacidad productiva para aprovechar el Tratado de Libre Comercio (TLC) que se acaba de firmar con Estados Unidos y que entrará en vigencia hacia mediados del 2012.
Como lo dice el senador Juan Manuel Galán, en una publicación que aparece en la página del Senado. “El hecho de que el Tratado haya entrado finalmente en vigencia le da a la política exterior colombiana la posibilidad de desmarcarse de los intereses del gobierno de los EE.UU. Atrás queda la presión de perder las preferencias arancelarias o de que no se apruebe el acuerdo. El reto ahora es prepararse y acceder a las oportunidades”.
Beneficios de doble vía
Gracias al Tratado con E.U., Colombia obtiene acceso inmediato a prácticamente la totalidad de su oferta industrial, incluyendo al sector textil-confección que tendrá preferencias superiores a las del Atpdea, generando nuevas líneas de exportación.Así mismo, Colombia le otorgó a Estados Unidos acceso inmediato al 81,8% de los productos, de los cuales el 92,5% corresponde a materias primas y bienes de capital no producidos en el país.
Impulso a la competitividad
Para el presidente de Acopi, Mauricio Ramírez Malaver “el TLC con Estados Unidos representa un relacionamiento estratégico con el principal consumidor del mundo y potencia productora. Son las buenas relaciones con este país las que nos retan y obligan a ser competitivos como país, especialmente a los micro, pequeños y medianos productores”.
Mayor demanda en servicios
El sector de servicios jugará un papel importante con el TLC, ya que registra una dinámica superior a la del comercio de bienes, en parte por el impulso derivado del desarrollo de Internet, los avances en tecnología de comunicaciones y la caída en los costos del transporte internacional.
Bajo este contexto, los sectores de servicios se beneficiarán con acceso preferencial y sin barreras al mercado de Estados Unidos, lo que permitirá la generación de nuevas empresas y la creación de nuevos empleos que contribuirán a un aumento en la exportación de servicios.
Más competencia en el mercado local
Pero así como se abren puertas para fortalecer el comercio con Estados Unidos, también surgen grandes retos en el mercado local, que demandan estrategias urgentes por parte de los empresarios, en la medida que quieran conservar sus negocios actuales.
En esta dinámica comercial no sólo habrá empresarios que buscan oportunidades en el exterior, también habrá inversionistas y empresarios de Estados Unidos que vendrán a Colombia a ofrecer sus productos y servicios, a incrementar su oferta comercial y a participar en convocatorias públicas que representan negocios de gran magnitud.
Lea este artículo completo en la Revista Latinpyme No. 78 del mes de Noviembre, que ya se encuentra en circulación
La aprobación del TLC con los Estados Unidos, nos va abrir un mundo de posibilidades a los consumidores y a los productores colombianos.
Como consumidores la oferta de bienes de consumo se puede ampliar con productos de muy buena calidad y a bajos precios, beneficiando la canasta familiar lo mismo la oferta textil.
Por otra parte el industrial colombiano debe mejorar su tecnología, la calidad de los productos y de sus materias primas, buscando alianza entre micro empresarios, para enfrentar el mercado más grande que podamos tener, en verdad los Estados Unidos es un gran ponqué que las alianzas estratégicas de los productores colombianos se pueden comer, para un mayor progreso del país y sus habitantes, en estas condiciones podemos ver con optimismo un mejor futuro para la industria colombiana.
Yo espero que las empresas Medianas Nacionales se unan con los micro empresarios en una gran campaña de asalto a la economía de del mundo(TLC con Estados Unidos, TLC con Méjico, TLC con el cono sur), sin embargo para ello se requeriría una política de desarrollo empresarial acorde con este momento histórico, por el gobierno de Colombia, para dar un impulso real a las condiciones tecnológicas, crediticias, alianzas y de mercadeo internacional, de nuestros industriales .
lunes, 31 de octubre de 2011
NOTICIA LOGISTICA DE TRANSPORTE: RECURSOS ASIATICOS
¿Recursos coreanos para las vías de Antioquia?
Ministro de Transporte les propuso a empresarios de la región buscar el apoyo asiático.
El ministro de Transporte, Germán Cardona, les propuso a empresarios antioqueños buscar apoyo de entidades como el Eximbank de Corea.
Criticado por la falta de resultados y, por lo mismo, visto por algunos en la 'cuerda floja', el ministro de Transporte Germán Cardona, asegura que el invierno no tiene estancado el arranque de la locomotora de infraestructura.
En los últimos meses se ha especulado sobre su salida del Ministerio, ¿se siente en la cuerda floja?
Yo he oído ese cuento: que me voy a una embajada, otros dicen que estoy aburrido. Pero no soy un santista coyuntural, soy un santista pura sangre. El que decide es el Presidente. Estaré aquí hasta que él me lo diga.
¿Por qué culpa al invierno de que la locomotora de infraestructura no haya arrancado?
Ya arrancó, lo que pasa es que esta ola invernal me ha tenido de derrumbe en derrumbe. Han sido más de 1.600 kilómetros afectados, cierres parciales en 290 puntos. Hemos invertido 920 mil millones de pesos hasta ahora, cuando el promedio en los últimos años era de 50 mil millones.
¿Este año entonces solo se puede hablar de reparaciones?
Claro que no, hemos entregado 86 kilómetros de dobles calzadas (la meta para este año son 99,4 kilómetros), desafortunadamente son discontinuas, entonces da la sensación de que no se haya hecho nada. El túnel de La Línea lleva 4,8 kilómetros de los 8,8 km que tendrá. En diciembre nos entregan 10 kilómetros del corredor Corán-San Roque (Magdalena Medio), de la Ruta del Sol. La próxima semana entregaremos el puente de Flandes que comunica a Bucaramanga con su aeropuerto y luego el túnel falso de El Cune, en Villeta.
¿Y el próximo año?
El próximo año habrá tantos proyectos que prefiero estar con el casco y las botas 'volteando' por todo el país. Sacamos la semana pasada a licitación 17 proyectos por 3,6 billones de pesos que son estratégicos para el TLC. Está el nuevo aeropuerto Eldorado, los nuevos puertos, el canal de Varadero para Cartagena y el gran paquete del Inco, que incluye más 5.000 kilómetros de carreteras y 1.000 kilómetros de vías férreas, entre estos las Autopistas de la Montaña.
El proyecto Autopistas de la Montaña ya no costará 5,6 ni 12 sino 15 billones de pesos.
¿Cómo van a financiarlo?
Ya se lo sugerí al Presidente Santos y al ministro de Hacienda: coger este proyecto que ya está listo, meterlo en un portafolio y venderlo.
¿Quiénes lo comprarían?
Les propuse a empresarios antioqueños, entre ellos al Grupo Empresarial Antioqueño, que se junten con ISA y que busquemos el apoyo de la banca nacional e internacionales, como Eximbank de Corea. Así sería una propuesta entre colombianos y extranjeros. El Gobierno les paga cuando terminen el proyecto y cuando le hagan cinco años de mantenimiento. Para el 2020 tenemos todo el espacio fiscal disponible y podemos pagarlo. Hay que dejar el miedo a pensar en grande.
¿Se seguirían requiriendo las regalías?
Claro, la gobernación de Antioquia ya ofreció incrementar su participación y el alcalde también. Ese proyecto es del Gobierno Nacional y lo estructuró ISA. Lo que tenemos que ver es cómo con ISA nos podemos de acuerdo para salir a venderlo con la ayuda también de la ingeniería colombiana.
CHRISTIAN PARDO QUINN
Redacción de Economía y Negocios
www.portafolio.co
Publicado por Asociación De Transportadores De Carga ATC
Ministro de Transporte les propuso a empresarios de la región buscar el apoyo asiático.
El ministro de Transporte, Germán Cardona, les propuso a empresarios antioqueños buscar apoyo de entidades como el Eximbank de Corea.
Criticado por la falta de resultados y, por lo mismo, visto por algunos en la 'cuerda floja', el ministro de Transporte Germán Cardona, asegura que el invierno no tiene estancado el arranque de la locomotora de infraestructura.
En los últimos meses se ha especulado sobre su salida del Ministerio, ¿se siente en la cuerda floja?
Yo he oído ese cuento: que me voy a una embajada, otros dicen que estoy aburrido. Pero no soy un santista coyuntural, soy un santista pura sangre. El que decide es el Presidente. Estaré aquí hasta que él me lo diga.
¿Por qué culpa al invierno de que la locomotora de infraestructura no haya arrancado?
Ya arrancó, lo que pasa es que esta ola invernal me ha tenido de derrumbe en derrumbe. Han sido más de 1.600 kilómetros afectados, cierres parciales en 290 puntos. Hemos invertido 920 mil millones de pesos hasta ahora, cuando el promedio en los últimos años era de 50 mil millones.
¿Este año entonces solo se puede hablar de reparaciones?
Claro que no, hemos entregado 86 kilómetros de dobles calzadas (la meta para este año son 99,4 kilómetros), desafortunadamente son discontinuas, entonces da la sensación de que no se haya hecho nada. El túnel de La Línea lleva 4,8 kilómetros de los 8,8 km que tendrá. En diciembre nos entregan 10 kilómetros del corredor Corán-San Roque (Magdalena Medio), de la Ruta del Sol. La próxima semana entregaremos el puente de Flandes que comunica a Bucaramanga con su aeropuerto y luego el túnel falso de El Cune, en Villeta.
¿Y el próximo año?
El próximo año habrá tantos proyectos que prefiero estar con el casco y las botas 'volteando' por todo el país. Sacamos la semana pasada a licitación 17 proyectos por 3,6 billones de pesos que son estratégicos para el TLC. Está el nuevo aeropuerto Eldorado, los nuevos puertos, el canal de Varadero para Cartagena y el gran paquete del Inco, que incluye más 5.000 kilómetros de carreteras y 1.000 kilómetros de vías férreas, entre estos las Autopistas de la Montaña.
El proyecto Autopistas de la Montaña ya no costará 5,6 ni 12 sino 15 billones de pesos.
¿Cómo van a financiarlo?
Ya se lo sugerí al Presidente Santos y al ministro de Hacienda: coger este proyecto que ya está listo, meterlo en un portafolio y venderlo.
¿Quiénes lo comprarían?
Les propuse a empresarios antioqueños, entre ellos al Grupo Empresarial Antioqueño, que se junten con ISA y que busquemos el apoyo de la banca nacional e internacionales, como Eximbank de Corea. Así sería una propuesta entre colombianos y extranjeros. El Gobierno les paga cuando terminen el proyecto y cuando le hagan cinco años de mantenimiento. Para el 2020 tenemos todo el espacio fiscal disponible y podemos pagarlo. Hay que dejar el miedo a pensar en grande.
¿Se seguirían requiriendo las regalías?
Claro, la gobernación de Antioquia ya ofreció incrementar su participación y el alcalde también. Ese proyecto es del Gobierno Nacional y lo estructuró ISA. Lo que tenemos que ver es cómo con ISA nos podemos de acuerdo para salir a venderlo con la ayuda también de la ingeniería colombiana.
CHRISTIAN PARDO QUINN
Redacción de Economía y Negocios
www.portafolio.co
Publicado por Asociación De Transportadores De Carga ATC
ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA LOGISTICA
Elementos estratégicos de la logística.
Ahí está el éxito. La logística es fuente de ventajas competitiva y gestora de sinergias al interior de la compañía y con socios de negocios. Las organizaciones que así lo entiendan y adecuen su accionar a nivel estratégico, táctico y operativo a esta realidad, serán las organizaciones que liderarán los mercados en un futuro.
Hoy en día es indispensable desarrollar nuevas capacidades en las organizaciones y más en las pequeñas y medianas empresas. Una buena fórmula para lograr excelentes resultados en el desempeño de las empresas radica en desarrollar capacidades comerciales, tecnológicas, de producción y mercadeo pero a esta gran fórmula se debe adicionar otro componente tan importante como los anteriores y es la gestión logística. .
Es muy común encontrar que este componente se deja de lado pero es debido al mismo desconocimiento que existe en las empresas del gran impacto que la gestión logística puede tener en el desempeño de otras áreas y en el aporte al desarrollo de los resultados generales de cada compañía.
Vender más y ser cada día más rentables en la operación son dos de los principales objetivos que tienen trabajar constantemente las pymes para garantizar su liderazgo y permanencia en un mercado tan competido.
Elementos Estratégicos:
1. Diseño de la Estrategia de Cadena de Abastecimiento: las empresas tienen claro que en su definición de estratégica corporativa se debe incluir cuáles serán las metas en ventas y cuál será la rentabilidad esperada, es común encontrar que la definición de estas metas se realizan sin tener en cuenta la estrategia de cadena de abastecimiento, para ello se aconseja tener presente a la hora de definir metas corporativas incluir los elementos competitivos y diferenciadores que debe tener la cadena de abastecimiento para soportar la estrategia corporativa de cada compañía con el fin único de obtener los resultados esperados.
2. Modelo operativo/logístico: desarrollar un modelo de cadena de abastecimiento que soporte los elementos competitivos definidos para esta, de acuerdo a la estrategia corporativa se definirá cual debe ser el adecuado enfoque de la cadena de abastecimiento (servicio, productividad ó utilización de activos), es importante adicionalmente identificar los indicadores de desempeño, los cuales deberán estar alineados con la estrategia del negocio.
3. Gestión de Demanda: “ Cuando logre visualizar la razón de los bajos niveles en ventas, ya su producto habrá sido retirado del portafolio de sus cliente”, garantizar la disponibilidad de producto al consumidor final requiere que las empresas busquen el balance más apropiado entre la oferta y la demanda, este proceso se logra cuando existe como elemento esencial dentro de la planeación de los diferentes procesos como ventas, producción y abastecimiento el análisis la información de consumo real de los productos por cada canal de comercialización ó cliente, así como el análisis de aquellas variables del mercado que hacen posible que el consumo tenga alguna variación.
4. Diseño de la red de distribución: diseñar procesos de abastecimiento, producción, distribución e inventarios acordes a la capacidad de cada empresa para responder a la demanda bajo los niveles de servicio establecidos en la estrategia de cadena de abastecimiento
5. Procesos operativos y mejores prácticas adaptadas a su negocio: “Cuando identifique con tiempo que habrán agotados, ya no tendrá inventarios suficientes para evitarlo”, asegurar que las ejecución diaria de las actividades como: compra de insumos, la administración de la materia prima y el material de empaque; la recepción, almacenamiento y despacho de productos, la planeación diaria del transporte y la distribución a clientes y el seguimiento al ciclo completo de la orden de compra se realicen de forma sincronizada garantizando disminución en los costos administrativos y de la operación, así como la reducción en los tiempos de cada proceso.
6. Indicadores de gestión: demanda y nivel de servicio entregado a los clientes son indicadores fundamentales para que las empresas retroalimenten sus procesos y sean capaces de responder de manera cada vez eficiente a las necesidades del consumidor. Un reto esencial para las organizaciones es alcanzar y lograr altos niveles de visibilidad, para poder obtenerla se requieren esfuerzos importantes de sincronización, conectividad y colaboración entre áreas al interior de las empresas y entre socios de negocios. ¡Lo que no se mide no se controla!
7. Trazabilidad: ¡No espere a que suceda un problema de calidad de su producto que afecte directamente a su consumidor!, tener visibilidad de lo que pasa con los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento, así como contar con información en línea, veraz y oportuna relacionada tanto con las características físicas como con la información logística (lote, fecha de despacho, destinatario, etc.) del producto son algunos de los mecanismos que permiten a las empresas llevar un proceso eficiente de trazabilidad
8. Conectividad: la capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información. Esta necesidad tiene su respuesta en el código de barras EAN*UCC, en el intercambio electrónico de documentos (generación y recepción de ordenes de compra, utilizando mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML y en nuevas tecnologías como la telefonía móvil, la radiofrecuencia y su estándar, el código electrónico de producto (RFID/EPC), que facilitan el intercambio de información en línea entre socios comerciales, la trazabilidad de los productos y aún más, integran al eslabón más importante de la red de valor: el consumidor.
9. Sincronización: este proceso es fundamental pues permite que la información utilizada en cualquier eslabón de la cadena sea la misma y cuente con una interpretación alineada por parte de todos los interesados. Sincronizar implica cuestiones tan sencillas como tener la seguridad de que los códigos utilizados para identificar un producto, significan lo mismo para cualquier empresa de la red de valor. Técnicamente esto significa que la base de datos de cualquiera de las compañías participantes en el proceso de abastecimiento contiene información equivalente a la de las demás. Prácticamente, sincronizar implica que por ejemplo, al final del proceso, un pedido se entregó en cada punto con lo que realmente se requería, que los documentos no debieron ser modificados y que los productos no fueron devueltos.
10. Colaboración: acordar entre los socios de negocios la mejor manera para administrar las funciones de la cadena de abastecimiento, de tal manera que todos se vean beneficiados con mayores ingresos y rentabilidad, gracias a la mejor atención de las expectativas del cliente o consumidor final. Colaborar es trabajar de la mano para disminuir cada vez más la diferencia entre la demanda y el abastecimiento, apuntándole a un incremento en ventas, a través del aumento de disponibilidad de producto y la ejecución de actividades planeadas y ejecutadas de común acuerdo a partir del conocimiento que las partes tienen del mercado.
Por: Carolina Salamanca
Consultora LOGyCA
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Ahí está el éxito. La logística es fuente de ventajas competitiva y gestora de sinergias al interior de la compañía y con socios de negocios. Las organizaciones que así lo entiendan y adecuen su accionar a nivel estratégico, táctico y operativo a esta realidad, serán las organizaciones que liderarán los mercados en un futuro.
Hoy en día es indispensable desarrollar nuevas capacidades en las organizaciones y más en las pequeñas y medianas empresas. Una buena fórmula para lograr excelentes resultados en el desempeño de las empresas radica en desarrollar capacidades comerciales, tecnológicas, de producción y mercadeo pero a esta gran fórmula se debe adicionar otro componente tan importante como los anteriores y es la gestión logística. .
Es muy común encontrar que este componente se deja de lado pero es debido al mismo desconocimiento que existe en las empresas del gran impacto que la gestión logística puede tener en el desempeño de otras áreas y en el aporte al desarrollo de los resultados generales de cada compañía.
Vender más y ser cada día más rentables en la operación son dos de los principales objetivos que tienen trabajar constantemente las pymes para garantizar su liderazgo y permanencia en un mercado tan competido.
Elementos Estratégicos:
1. Diseño de la Estrategia de Cadena de Abastecimiento: las empresas tienen claro que en su definición de estratégica corporativa se debe incluir cuáles serán las metas en ventas y cuál será la rentabilidad esperada, es común encontrar que la definición de estas metas se realizan sin tener en cuenta la estrategia de cadena de abastecimiento, para ello se aconseja tener presente a la hora de definir metas corporativas incluir los elementos competitivos y diferenciadores que debe tener la cadena de abastecimiento para soportar la estrategia corporativa de cada compañía con el fin único de obtener los resultados esperados.
2. Modelo operativo/logístico: desarrollar un modelo de cadena de abastecimiento que soporte los elementos competitivos definidos para esta, de acuerdo a la estrategia corporativa se definirá cual debe ser el adecuado enfoque de la cadena de abastecimiento (servicio, productividad ó utilización de activos), es importante adicionalmente identificar los indicadores de desempeño, los cuales deberán estar alineados con la estrategia del negocio.
3. Gestión de Demanda: “ Cuando logre visualizar la razón de los bajos niveles en ventas, ya su producto habrá sido retirado del portafolio de sus cliente”, garantizar la disponibilidad de producto al consumidor final requiere que las empresas busquen el balance más apropiado entre la oferta y la demanda, este proceso se logra cuando existe como elemento esencial dentro de la planeación de los diferentes procesos como ventas, producción y abastecimiento el análisis la información de consumo real de los productos por cada canal de comercialización ó cliente, así como el análisis de aquellas variables del mercado que hacen posible que el consumo tenga alguna variación.
4. Diseño de la red de distribución: diseñar procesos de abastecimiento, producción, distribución e inventarios acordes a la capacidad de cada empresa para responder a la demanda bajo los niveles de servicio establecidos en la estrategia de cadena de abastecimiento
5. Procesos operativos y mejores prácticas adaptadas a su negocio: “Cuando identifique con tiempo que habrán agotados, ya no tendrá inventarios suficientes para evitarlo”, asegurar que las ejecución diaria de las actividades como: compra de insumos, la administración de la materia prima y el material de empaque; la recepción, almacenamiento y despacho de productos, la planeación diaria del transporte y la distribución a clientes y el seguimiento al ciclo completo de la orden de compra se realicen de forma sincronizada garantizando disminución en los costos administrativos y de la operación, así como la reducción en los tiempos de cada proceso.
6. Indicadores de gestión: demanda y nivel de servicio entregado a los clientes son indicadores fundamentales para que las empresas retroalimenten sus procesos y sean capaces de responder de manera cada vez eficiente a las necesidades del consumidor. Un reto esencial para las organizaciones es alcanzar y lograr altos niveles de visibilidad, para poder obtenerla se requieren esfuerzos importantes de sincronización, conectividad y colaboración entre áreas al interior de las empresas y entre socios de negocios. ¡Lo que no se mide no se controla!
7. Trazabilidad: ¡No espere a que suceda un problema de calidad de su producto que afecte directamente a su consumidor!, tener visibilidad de lo que pasa con los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento, así como contar con información en línea, veraz y oportuna relacionada tanto con las características físicas como con la información logística (lote, fecha de despacho, destinatario, etc.) del producto son algunos de los mecanismos que permiten a las empresas llevar un proceso eficiente de trazabilidad
8. Conectividad: la capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información. Esta necesidad tiene su respuesta en el código de barras EAN*UCC, en el intercambio electrónico de documentos (generación y recepción de ordenes de compra, utilizando mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML y en nuevas tecnologías como la telefonía móvil, la radiofrecuencia y su estándar, el código electrónico de producto (RFID/EPC), que facilitan el intercambio de información en línea entre socios comerciales, la trazabilidad de los productos y aún más, integran al eslabón más importante de la red de valor: el consumidor.
9. Sincronización: este proceso es fundamental pues permite que la información utilizada en cualquier eslabón de la cadena sea la misma y cuente con una interpretación alineada por parte de todos los interesados. Sincronizar implica cuestiones tan sencillas como tener la seguridad de que los códigos utilizados para identificar un producto, significan lo mismo para cualquier empresa de la red de valor. Técnicamente esto significa que la base de datos de cualquiera de las compañías participantes en el proceso de abastecimiento contiene información equivalente a la de las demás. Prácticamente, sincronizar implica que por ejemplo, al final del proceso, un pedido se entregó en cada punto con lo que realmente se requería, que los documentos no debieron ser modificados y que los productos no fueron devueltos.
10. Colaboración: acordar entre los socios de negocios la mejor manera para administrar las funciones de la cadena de abastecimiento, de tal manera que todos se vean beneficiados con mayores ingresos y rentabilidad, gracias a la mejor atención de las expectativas del cliente o consumidor final. Colaborar es trabajar de la mano para disminuir cada vez más la diferencia entre la demanda y el abastecimiento, apuntándole a un incremento en ventas, a través del aumento de disponibilidad de producto y la ejecución de actividades planeadas y ejecutadas de común acuerdo a partir del conocimiento que las partes tienen del mercado.
Por: Carolina Salamanca
Consultora LOGyCA
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NO DEJE SU PRODUCTO AL AZAR
¡No deje su producto al azar
La conectividad en la cadena de abastecimiento es una tendencia que ningún empresario, por pequeño o mediano que sea, puede ignorar. El producto tiene que estar visible, pues así es que se puede alinear frente a las necesidades del consumidor.
Toda la información que genera la captura de los códigos de barras se convierte en información valiosa para la acertada toma de decisiones en los procesos de planeación de la demanda y en el conocimiento real del consumidor.
El objetivo de todas las compañías es crecer en el tiempo de una manera rentable y sostenible. Para ello es indispensable que al interior de las organizaciones se tomen las mejores decisiones teniendo en cuenta como factor esencial en esta toma de decisiones, la relación que se tiene actualmente con clientes, sin dejar de lado la garantía en el cumplimiento de la promesa de servicio con cada uno de los clientes.
Entonces, ¿cuál debe ser el mecanismo para tomar las mejores decisiones? Responder a este interrogante puede llegar a ser un aspecto complejo; si nos detenemos a pensar por un instante, pueden existir diversos mecanismos ó facilitadores en este proceso.
Información de calidad
Un facilitador que es esencial y simple de obtener es la visibilidad. La visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento se obtiene cuando las organizaciones tienen la posibilidad de contar con información de calidad y en línea.
Un reto importante al que se enfrentan las pymes actualmente, es desarrollar el hábito permanente y diario de análisis de la información, con el fin de garantizar un proceso de toma de decisiones más alineado con la realidad, reduciendo así el riesgo de error en decisiones que pueden afectar negativamente el desempeño del negocio.
Herramientas disponibles en el proceso de conectividad al alcance de las pymes.
La capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información.
-Identificación estándar global -Código de Barras-. Uno de los requisitos fundamentales para la comercialización de los productos en el mercado colombiano e internacional es la adecuada identificación de los productos, una de las principales herramientas ágiles y estándares de identificación es el código de barras.
El código de barras se convierte en la llave que da acceso a información que está contenida en las bases de datos de los socios de negocio tales como (ventas, inventarios, rotación, información comercial y logística del producto, etc.).
-Intercambio electrónico de documentos EDI. Con el fin de optimizar el flujo de información entre socios de negocio, es común encontrar en algunas compañías el uso del comercio electrónico a través del intercambio de mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML.
Hoy en día es frecuente encontrar en las relaciones comerciales y logísticas entre los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento el intercambio de información automática permitiendo así la automatización de algunas operaciones que van desde la matrícula de productos, actualización de precios, retiro de productos, generación y recepción de pedidos, aviso de despacho y recibo, factura y pago entre otros.
-Código electrónico de producto (RFID/EPC). Actualmente podemos encontrar una nueva herramienta estándar la cual hace posible que las cadenas de abastecimiento incrementen su visibilidad relacionada con el flujo de producto y de información. El nuevo estándar de EPC/RFID consiste en identificar de manera única con un tag de radiofrecuencia a nivel del producto.
La información que se obtiene es por medio del uso del tag es muy valiosa ya que permite conocer en cualquier momento la ubicación física del producto y tomar decisiones más acertadas en el caso de presentarse algún problema de calidad con el mismo, contribuyendo de esta manera a garantizar eficiencia, excelencia y rentabilidad en las empresas y en la relación con los socios de negocios.
-Comercio Móvil
El mercado está cambiando constantemente así como las formas de hacer negocios. Hoy podemos encontrar que se realizan transacciones utilizando el teléfono móvil. Actualmente se está promoviendo el uso de estándares globales, los cuales le permitirán a una misma cadena de abastecimiento comunicarse en un lenguaje común y estándar a través de teléfonos celulares, los cuales tienen la capacidad de capturar y leer los identificadores y símbolos del estándar de código de barras del sistema GS1 en cualquier lugar del mundo, de una manera confiable y eficiente.
El poder está en la velocidad
Conocer los pedidos, tener confirmación de entrega, el control de existencias e inventarios, trazabilidad de los productos, campañas de promoción y publicidad de los productos, información adicional sobre el producto, son algunos de las posibles aplicaciones que se podrán ver interactuando vía celular.
Las herramientas que facilitan una visibilidad completa están a disposición de las empresas y del consumidor final. Un reto muy grande que tienen las pymes en Colombia es trabajar en pro de desarrollar los siguientes elementos: conectividad, visibilidad y colaboración por medio del uso estas herramientas. Las compañías deben entender que el poder no está en tener la información, sino en la velocidad para procesarla y entender el verdadero contenido de esa información.
Por Carolina Salamanca
Consultora LOGyCA
La conectividad en la cadena de abastecimiento es una tendencia que ningún empresario, por pequeño o mediano que sea, puede ignorar. El producto tiene que estar visible, pues así es que se puede alinear frente a las necesidades del consumidor.
Toda la información que genera la captura de los códigos de barras se convierte en información valiosa para la acertada toma de decisiones en los procesos de planeación de la demanda y en el conocimiento real del consumidor.
El objetivo de todas las compañías es crecer en el tiempo de una manera rentable y sostenible. Para ello es indispensable que al interior de las organizaciones se tomen las mejores decisiones teniendo en cuenta como factor esencial en esta toma de decisiones, la relación que se tiene actualmente con clientes, sin dejar de lado la garantía en el cumplimiento de la promesa de servicio con cada uno de los clientes.
Entonces, ¿cuál debe ser el mecanismo para tomar las mejores decisiones? Responder a este interrogante puede llegar a ser un aspecto complejo; si nos detenemos a pensar por un instante, pueden existir diversos mecanismos ó facilitadores en este proceso.
Información de calidad
Un facilitador que es esencial y simple de obtener es la visibilidad. La visibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento se obtiene cuando las organizaciones tienen la posibilidad de contar con información de calidad y en línea.
Un reto importante al que se enfrentan las pymes actualmente, es desarrollar el hábito permanente y diario de análisis de la información, con el fin de garantizar un proceso de toma de decisiones más alineado con la realidad, reduciendo así el riesgo de error en decisiones que pueden afectar negativamente el desempeño del negocio.
Herramientas disponibles en el proceso de conectividad al alcance de las pymes.
La capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información.
-Identificación estándar global -Código de Barras-. Uno de los requisitos fundamentales para la comercialización de los productos en el mercado colombiano e internacional es la adecuada identificación de los productos, una de las principales herramientas ágiles y estándares de identificación es el código de barras.
El código de barras se convierte en la llave que da acceso a información que está contenida en las bases de datos de los socios de negocio tales como (ventas, inventarios, rotación, información comercial y logística del producto, etc.).
-Intercambio electrónico de documentos EDI. Con el fin de optimizar el flujo de información entre socios de negocio, es común encontrar en algunas compañías el uso del comercio electrónico a través del intercambio de mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML.
Hoy en día es frecuente encontrar en las relaciones comerciales y logísticas entre los diferentes eslabones de la cadena de abastecimiento el intercambio de información automática permitiendo así la automatización de algunas operaciones que van desde la matrícula de productos, actualización de precios, retiro de productos, generación y recepción de pedidos, aviso de despacho y recibo, factura y pago entre otros.
-Código electrónico de producto (RFID/EPC). Actualmente podemos encontrar una nueva herramienta estándar la cual hace posible que las cadenas de abastecimiento incrementen su visibilidad relacionada con el flujo de producto y de información. El nuevo estándar de EPC/RFID consiste en identificar de manera única con un tag de radiofrecuencia a nivel del producto.
La información que se obtiene es por medio del uso del tag es muy valiosa ya que permite conocer en cualquier momento la ubicación física del producto y tomar decisiones más acertadas en el caso de presentarse algún problema de calidad con el mismo, contribuyendo de esta manera a garantizar eficiencia, excelencia y rentabilidad en las empresas y en la relación con los socios de negocios.
-Comercio Móvil
El mercado está cambiando constantemente así como las formas de hacer negocios. Hoy podemos encontrar que se realizan transacciones utilizando el teléfono móvil. Actualmente se está promoviendo el uso de estándares globales, los cuales le permitirán a una misma cadena de abastecimiento comunicarse en un lenguaje común y estándar a través de teléfonos celulares, los cuales tienen la capacidad de capturar y leer los identificadores y símbolos del estándar de código de barras del sistema GS1 en cualquier lugar del mundo, de una manera confiable y eficiente.
El poder está en la velocidad
Conocer los pedidos, tener confirmación de entrega, el control de existencias e inventarios, trazabilidad de los productos, campañas de promoción y publicidad de los productos, información adicional sobre el producto, son algunos de las posibles aplicaciones que se podrán ver interactuando vía celular.
Las herramientas que facilitan una visibilidad completa están a disposición de las empresas y del consumidor final. Un reto muy grande que tienen las pymes en Colombia es trabajar en pro de desarrollar los siguientes elementos: conectividad, visibilidad y colaboración por medio del uso estas herramientas. Las compañías deben entender que el poder no está en tener la información, sino en la velocidad para procesarla y entender el verdadero contenido de esa información.
Por Carolina Salamanca
Consultora LOGyCA
ELEMENTOS CLAVES EN LA LOGISTICA
Elementos claves de la logística
Ahí está el éxito. La logística es fuente de ventajas competitiva y gestora de sinergias al interior de la compañía y con socios de negocios. Las organizaciones que así lo entiendan y adecuen su accionar a nivel estratégico, táctico y operativo a esta realidad, serán las organizaciones que liderarán los mercados en un futuro.
Hoy en día es indispensable desarrollar nuevas capacidades en las organizaciones y más en las pequeñas y medianas empresas. Una buena fórmula para lograr excelentes resultados en el desempeño de las empresas radica en desarrollar capacidades comerciales, tecnológicas, de producción y mercadeo pero a esta gran fórmula se debe adicionar otro componente tan importante como los anteriores y es la gestión logística. .
Es muy común encontrar que este componente se deja de lado pero es debido al mismo desconocimiento que existe en las empresas del gran impacto que la gestión logística puede tener en el desempeño de otras áreas y en el aporte al desarrollo de los resultados generales de cada compañía.
Vender más y ser cada día más rentables en la operación son dos de los principales objetivos que tienen trabajar constantemente las pymes para garantizar su liderazgo y permanencia en un mercado tan competido.
Un tema crucial
Pero la realidad del mercado nos muestra que los costos suben en la medida que disminuyen los volúmenes de pedidos generados por los clientes y las frecuencias de pedidos exigidos por los clientes son cada vez más altas.
Ante esta perspectiva, la precisión en el abastecimiento tanto en tiempo como en cantidades cobra importancia, es por ello que hablar de logística es crucial en este momento para las pymes.
Elementos Estratégicos:
1.Diseño de la Estrategia de Cadena de Abastecimiento: las empresas tienen claro que en su definición de estrategia corporativa se debe incluir cuáles serán las metas en ventas y cuál será la rentabilidad esperada, es común encontrar que la definición de estas metas se realizan sin tener en cuenta la estrategia de cadena de abastecimiento, para ello se aconseja tener presente a la hora de definir metas corporativas incluir los elementos competitivos y diferenciadores que debe tener la cadena de abastecimiento para soportar la estrategia corporativa de cada compañía con el fin único de obtener los resultados esperados.
2.Modelo operativo/logístico: desarrollar un modelo de cadena de abastecimiento que soporte los elementos competitivos definidos para esta, de acuerdo a la estrategia corporativa se definirá cual debe ser el adecuado enfoque de la cadena de abastecimiento (servicio, productividad ó utilización de activos), es importante adicionalmente identificar los indicadores de desempeño, los cuales deberán estar alineados con la estrategia del negocio.
3.Gestión de Demanda: “ Cuando logre visualizar la razón de los bajos niveles en ventas, ya su producto habrá sido retirado del portafolio de sus cliente”, garantizar la disponibilidad de producto al consumidor final requiere que las empresas busquen el balance más apropiado entre la oferta y la demanda, este proceso se logra cuando existe como elemento esencial dentro de la planeación de los diferentes procesos como ventas, producción y abastecimiento el análisis la información de consumo real de los productos por cada canal de comercialización ó cliente, así como el análisis de aquellas variables del mercado que hacen posible que el consumo tenga alguna variación.
4.Diseño de la red de distribución: diseñar procesos de abastecimiento, producción, distribución e inventarios acordes a la capacidad de cada empresa para responder a la demanda bajo los niveles de servicio establecidos en la estrategia de cadena de abastecimiento
5.Procesos operativos y mejores prácticas adaptadas a su negocio: “Cuando identifique con tiempo que habrán agotados, ya no tendrá inventarios suficientes para evitarlo”, asegurar que las ejecución diaria de las actividades como: compra de insumos, la administración de la materia prima y el material de empaque; la recepción, almacenamiento y despacho de productos, la planeación diaria del transporte y la distribución a clientes y el seguimiento al ciclo completo de la orden de compra se realicen de forma sincronizada garantizando disminución en los costos administrativos y de la operación, así como la reducción en los tiempos de cada proceso.
6.Indicadores de gestión: demanda y nivel de servicio entregado a los clientes son indicadores fundamentales para que las empresas retroalimenten sus procesos y sean capaces de responder de manera cada vez eficiente a las necesidades del consumidor. Un reto esencial para las organizaciones es alcanzar y lograr altos niveles de visibilidad, para poder obtenerla se requieren esfuerzos importantes de sincronización, conectividad y colaboración entre áreas al interior de las empresas y entre socios de negocios. ¡Lo que no se mide no se controla!
7.Trazabilidad: ¡No espere a que suceda un problema de calidad de su producto que afecte directamente a su consumidor!, tener visibilidad de lo que pasa con los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento, así como contar con información en línea, veraz y oportuna relacionada tanto con las características físicas como con la información logística (lote, fecha de despacho, destinatario, etc.) del producto son algunos de los mecanismos que permiten a las empresas llevar un proceso eficiente de trazabilidad.
8.Conectividad: la capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información. Esta necesidad tiene su respuesta en el código de barras EAN*UCC, en el intercambio electrónico de documentos (generación y recepción de ordenes de compra, utilizando mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML y en nuevas tecnologías como la telefonía móvil, la radiofrecuencia y su estándar, el código electrónico de producto (RFID/EPC), que facilitan el intercambio de información en línea entre socios comerciales, la trazabilidad de los productos y aún más, integran al eslabón más importante de la red de valor: el consumidor.
9.Sincronización: este proceso es fundamental pues permite que la información utilizada en cualquier eslabón de la cadena sea la misma y cuente con una interpretación alineada por parte de todos los interesados. Sincronizar implica cuestiones tan sencillas como tener la seguridad de que los códigos utilizados para identificar un producto, significan lo mismo para cualquier empresa de la red de valor. Técnicamente esto significa que la base de datos de cualquiera de las compañías participantes en el proceso de abastecimiento contiene información equivalente a la de las demás. Prácticamente, sincronizar implica que por ejemplo, al final del proceso, un pedido se entregó en cada punto con lo que realmente se requería, que los documentos no debieron ser modificados y que los productos no fueron devueltos.
10.Colaboración: acordar entre los socios de negocios la mejor manera para administrar las funciones de la cadena de abastecimiento, de tal manera que todos se vean beneficiados con mayores ingresos y rentabilidad, gracias a la mejor atención de las expectativas del cliente o consumidor final. Colaborar es trabajar de la mano para disminuir cada vez más la diferencia entre la demanda y el abastecimiento, apuntándole a un incremento en ventas, a través del aumento de disponibilidad de producto y la ejecución de actividades planeadas y ejecutadas de común acuerdo a partir del conocimiento que las partes tienen del mercado.
Ahí está el éxito. La logística es fuente de ventajas competitiva y gestora de sinergias al interior de la compañía y con socios de negocios. Las organizaciones que así lo entiendan y adecuen su accionar a nivel estratégico, táctico y operativo a esta realidad, serán las organizaciones que liderarán los mercados en un futuro.
Hoy en día es indispensable desarrollar nuevas capacidades en las organizaciones y más en las pequeñas y medianas empresas. Una buena fórmula para lograr excelentes resultados en el desempeño de las empresas radica en desarrollar capacidades comerciales, tecnológicas, de producción y mercadeo pero a esta gran fórmula se debe adicionar otro componente tan importante como los anteriores y es la gestión logística. .
Es muy común encontrar que este componente se deja de lado pero es debido al mismo desconocimiento que existe en las empresas del gran impacto que la gestión logística puede tener en el desempeño de otras áreas y en el aporte al desarrollo de los resultados generales de cada compañía.
Vender más y ser cada día más rentables en la operación son dos de los principales objetivos que tienen trabajar constantemente las pymes para garantizar su liderazgo y permanencia en un mercado tan competido.
Un tema crucial
Pero la realidad del mercado nos muestra que los costos suben en la medida que disminuyen los volúmenes de pedidos generados por los clientes y las frecuencias de pedidos exigidos por los clientes son cada vez más altas.
Ante esta perspectiva, la precisión en el abastecimiento tanto en tiempo como en cantidades cobra importancia, es por ello que hablar de logística es crucial en este momento para las pymes.
Elementos Estratégicos:
1.Diseño de la Estrategia de Cadena de Abastecimiento: las empresas tienen claro que en su definición de estrategia corporativa se debe incluir cuáles serán las metas en ventas y cuál será la rentabilidad esperada, es común encontrar que la definición de estas metas se realizan sin tener en cuenta la estrategia de cadena de abastecimiento, para ello se aconseja tener presente a la hora de definir metas corporativas incluir los elementos competitivos y diferenciadores que debe tener la cadena de abastecimiento para soportar la estrategia corporativa de cada compañía con el fin único de obtener los resultados esperados.
2.Modelo operativo/logístico: desarrollar un modelo de cadena de abastecimiento que soporte los elementos competitivos definidos para esta, de acuerdo a la estrategia corporativa se definirá cual debe ser el adecuado enfoque de la cadena de abastecimiento (servicio, productividad ó utilización de activos), es importante adicionalmente identificar los indicadores de desempeño, los cuales deberán estar alineados con la estrategia del negocio.
3.Gestión de Demanda: “ Cuando logre visualizar la razón de los bajos niveles en ventas, ya su producto habrá sido retirado del portafolio de sus cliente”, garantizar la disponibilidad de producto al consumidor final requiere que las empresas busquen el balance más apropiado entre la oferta y la demanda, este proceso se logra cuando existe como elemento esencial dentro de la planeación de los diferentes procesos como ventas, producción y abastecimiento el análisis la información de consumo real de los productos por cada canal de comercialización ó cliente, así como el análisis de aquellas variables del mercado que hacen posible que el consumo tenga alguna variación.
4.Diseño de la red de distribución: diseñar procesos de abastecimiento, producción, distribución e inventarios acordes a la capacidad de cada empresa para responder a la demanda bajo los niveles de servicio establecidos en la estrategia de cadena de abastecimiento
5.Procesos operativos y mejores prácticas adaptadas a su negocio: “Cuando identifique con tiempo que habrán agotados, ya no tendrá inventarios suficientes para evitarlo”, asegurar que las ejecución diaria de las actividades como: compra de insumos, la administración de la materia prima y el material de empaque; la recepción, almacenamiento y despacho de productos, la planeación diaria del transporte y la distribución a clientes y el seguimiento al ciclo completo de la orden de compra se realicen de forma sincronizada garantizando disminución en los costos administrativos y de la operación, así como la reducción en los tiempos de cada proceso.
6.Indicadores de gestión: demanda y nivel de servicio entregado a los clientes son indicadores fundamentales para que las empresas retroalimenten sus procesos y sean capaces de responder de manera cada vez eficiente a las necesidades del consumidor. Un reto esencial para las organizaciones es alcanzar y lograr altos niveles de visibilidad, para poder obtenerla se requieren esfuerzos importantes de sincronización, conectividad y colaboración entre áreas al interior de las empresas y entre socios de negocios. ¡Lo que no se mide no se controla!
7.Trazabilidad: ¡No espere a que suceda un problema de calidad de su producto que afecte directamente a su consumidor!, tener visibilidad de lo que pasa con los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento, así como contar con información en línea, veraz y oportuna relacionada tanto con las características físicas como con la información logística (lote, fecha de despacho, destinatario, etc.) del producto son algunos de los mecanismos que permiten a las empresas llevar un proceso eficiente de trazabilidad.
8.Conectividad: la capacidad que desarrollan las empresas de hablar un único idioma es el requisito fundamental y la base para facilitar la interoperabilidad de las aplicaciones de las compañías y el procesamiento sin errores de la información. Esta necesidad tiene su respuesta en el código de barras EAN*UCC, en el intercambio electrónico de documentos (generación y recepción de ordenes de compra, utilizando mensajes estándares EDIFACT/EANCOM y XML y en nuevas tecnologías como la telefonía móvil, la radiofrecuencia y su estándar, el código electrónico de producto (RFID/EPC), que facilitan el intercambio de información en línea entre socios comerciales, la trazabilidad de los productos y aún más, integran al eslabón más importante de la red de valor: el consumidor.
9.Sincronización: este proceso es fundamental pues permite que la información utilizada en cualquier eslabón de la cadena sea la misma y cuente con una interpretación alineada por parte de todos los interesados. Sincronizar implica cuestiones tan sencillas como tener la seguridad de que los códigos utilizados para identificar un producto, significan lo mismo para cualquier empresa de la red de valor. Técnicamente esto significa que la base de datos de cualquiera de las compañías participantes en el proceso de abastecimiento contiene información equivalente a la de las demás. Prácticamente, sincronizar implica que por ejemplo, al final del proceso, un pedido se entregó en cada punto con lo que realmente se requería, que los documentos no debieron ser modificados y que los productos no fueron devueltos.
10.Colaboración: acordar entre los socios de negocios la mejor manera para administrar las funciones de la cadena de abastecimiento, de tal manera que todos se vean beneficiados con mayores ingresos y rentabilidad, gracias a la mejor atención de las expectativas del cliente o consumidor final. Colaborar es trabajar de la mano para disminuir cada vez más la diferencia entre la demanda y el abastecimiento, apuntándole a un incremento en ventas, a través del aumento de disponibilidad de producto y la ejecución de actividades planeadas y ejecutadas de común acuerdo a partir del conocimiento que las partes tienen del mercado.
BUEN VIENTO BUENA MAR EN LA LOGISTICA
Buen viento, buena mar!
El éxito de la comercialización internacional y de la competitividad depende en manera sustancial de la acertada gestión logística, pero esta es tan amplia y compleja que no basta con elegir el sistema de transporte de las preferencias.
Es un tema de alto vuelo. De su apropiada aplicación dependerá mucho el futuro de su empresa. Y es que la logística tiene que ver con todo. Desde la decisión de comprar la materia prima hasta la colocación del producto final en las manos del consumidor. Es una cadena larga, que requiere la máxima atención.
¿Cuál es el mejor sistema, por ejemplo, para transportar la mercancía hacia los mercados internacionales? Un documento de Proexport señala que esta definición está ligada a muchos factores.
Desde Colombia existe una amplia gama de servicios marítimos y aéreos principalmente y terrestres a Venezuela y Ecuador. El transporte para algunos países se ve limitado por las frecuencias y los tiempos de tránsito que se toman para llegar al destino final.
Variables que pesan
Los empresarios, sobre todos los pymes que tratan de ingresar por primera vez a los mercados internacionales, suelen preguntarse cuál es el modo de transporte más apropiado para su producto. Pero ello también está ligado a varios factores cómo:
Tipo de producto a exportar, peso del producto, volumen de la carga, valor del producto y del embarque, punto de origen y punto de destino solicitado por el comprador y tipo de empaque y embalaje. También depende de los requerimientos del comprador en cuanto a frecuencia, rapidez, disponibilidad y accesibilidad en los diferentes modos de transporte.
Otras preguntas frecuentes que se hacen los empresarios al momento de elegir la logística de transporte son las siguientes, que Proexport responde así:
¿Cómo selecciono a mi embarcador, agente o intermediario?
Los empresarios deberán seleccionarlos teniendo en cuenta aspectos tales como: referencias de otros usuarios, cubrimiento con oficinas propias o representantes en el exterior, volumen de ventas y estabilidad financiera, especialidad en sus operaciones internacionales y sistemas de información y seguimiento de carga.
¿Qué agente de carga y que SIA me recomiendan?
Es muy difícil recomendar empresas en particular por cuanto cada una de ellas puede tener una caracterización especial, fortalezas, debilidades y conceptos discímeles entre sus mismos clientes. Proexport no hace recomendaciones particulares sobre ningún prestatario de servicio.
¿Cuánta carga puedo enviar en un contenedor marítimo?
Las características de los contenedores marítimos con base en rango, peso y volumen total por tipo de equipo están previamente definidos y son varios. Se deben consultar las distintas tablas que existen al respecto.
¿Qué tipo de apoyo ofrece Proexport para el transporte de exportación?
Reducción de Tarifas para envíos de muestras: Alianza entre Proexport Colombia y diferentes empresas de Courrier, para exportadores vinculados a los diferentes programas de Proexport: Expopyme, Planes Exportadores y Proyectos especiales, pueden acceder a tarifas preferenciales para el envío de muestras sin valor comercial, exportaciones pequeñas y envíos urgentes.
Mecanismo de Compensación al Transporte: Es un estímulo otorgado por Proexport Colombia para promover las exportaciones hacia países que no cuenten con servicios de transporte directo, regular e idóneo, contribuyendo con parte del pago de los fletes.
¿Cuál es el mejor sistema de transporte para enviar muestras al exterior y cuanto cuesta?
Depende de varios factores como, tamaño, características de la carga, normas aduaneras en origen y destino. Para que el envío de muestras no resulte oneroso para las compañías, se recomienda que el exportador analice, las posibilidades de enviarlo bajo la modalidad de courier o carga. De igual manera el valor de cada envío varía de acuerdo con el destino, peso y volumen.
¿Qué opciones de transporte marítimo puedo lograr cuando tengo que exportar volúmenes pequeños e inferiores a un contenedor?
Puede acudir a los servicios de consolidadores o conocidos también como: N.V.O.C.C. o Transportador no operador de naves o a servicios de carga suelta que ofrecen algunas navieras.
¿Cuál es el empaque más apropiado para mi producto?
Debe responder a las necesidades específicas de cada producto y mercado. Sin embargo, hay varios factores a tener en cuenta antes de seleccionar el sistema óptimo como protección, presentación y cumplimiento de normatividad técnica ambiental. Antes de diseñar un empaque, es necesario investigar en el mercado de destino, las restricciones técnicas y ambientales
Por: Yudy Hernández Rojas
El éxito de la comercialización internacional y de la competitividad depende en manera sustancial de la acertada gestión logística, pero esta es tan amplia y compleja que no basta con elegir el sistema de transporte de las preferencias.
Es un tema de alto vuelo. De su apropiada aplicación dependerá mucho el futuro de su empresa. Y es que la logística tiene que ver con todo. Desde la decisión de comprar la materia prima hasta la colocación del producto final en las manos del consumidor. Es una cadena larga, que requiere la máxima atención.
¿Cuál es el mejor sistema, por ejemplo, para transportar la mercancía hacia los mercados internacionales? Un documento de Proexport señala que esta definición está ligada a muchos factores.
Desde Colombia existe una amplia gama de servicios marítimos y aéreos principalmente y terrestres a Venezuela y Ecuador. El transporte para algunos países se ve limitado por las frecuencias y los tiempos de tránsito que se toman para llegar al destino final.
Variables que pesan
Los empresarios, sobre todos los pymes que tratan de ingresar por primera vez a los mercados internacionales, suelen preguntarse cuál es el modo de transporte más apropiado para su producto. Pero ello también está ligado a varios factores cómo:
Tipo de producto a exportar, peso del producto, volumen de la carga, valor del producto y del embarque, punto de origen y punto de destino solicitado por el comprador y tipo de empaque y embalaje. También depende de los requerimientos del comprador en cuanto a frecuencia, rapidez, disponibilidad y accesibilidad en los diferentes modos de transporte.
Otras preguntas frecuentes que se hacen los empresarios al momento de elegir la logística de transporte son las siguientes, que Proexport responde así:
¿Cómo selecciono a mi embarcador, agente o intermediario?
Los empresarios deberán seleccionarlos teniendo en cuenta aspectos tales como: referencias de otros usuarios, cubrimiento con oficinas propias o representantes en el exterior, volumen de ventas y estabilidad financiera, especialidad en sus operaciones internacionales y sistemas de información y seguimiento de carga.
¿Qué agente de carga y que SIA me recomiendan?
Es muy difícil recomendar empresas en particular por cuanto cada una de ellas puede tener una caracterización especial, fortalezas, debilidades y conceptos discímeles entre sus mismos clientes. Proexport no hace recomendaciones particulares sobre ningún prestatario de servicio.
¿Cuánta carga puedo enviar en un contenedor marítimo?
Las características de los contenedores marítimos con base en rango, peso y volumen total por tipo de equipo están previamente definidos y son varios. Se deben consultar las distintas tablas que existen al respecto.
¿Qué tipo de apoyo ofrece Proexport para el transporte de exportación?
Reducción de Tarifas para envíos de muestras: Alianza entre Proexport Colombia y diferentes empresas de Courrier, para exportadores vinculados a los diferentes programas de Proexport: Expopyme, Planes Exportadores y Proyectos especiales, pueden acceder a tarifas preferenciales para el envío de muestras sin valor comercial, exportaciones pequeñas y envíos urgentes.
Mecanismo de Compensación al Transporte: Es un estímulo otorgado por Proexport Colombia para promover las exportaciones hacia países que no cuenten con servicios de transporte directo, regular e idóneo, contribuyendo con parte del pago de los fletes.
¿Cuál es el mejor sistema de transporte para enviar muestras al exterior y cuanto cuesta?
Depende de varios factores como, tamaño, características de la carga, normas aduaneras en origen y destino. Para que el envío de muestras no resulte oneroso para las compañías, se recomienda que el exportador analice, las posibilidades de enviarlo bajo la modalidad de courier o carga. De igual manera el valor de cada envío varía de acuerdo con el destino, peso y volumen.
¿Qué opciones de transporte marítimo puedo lograr cuando tengo que exportar volúmenes pequeños e inferiores a un contenedor?
Puede acudir a los servicios de consolidadores o conocidos también como: N.V.O.C.C. o Transportador no operador de naves o a servicios de carga suelta que ofrecen algunas navieras.
¿Cuál es el empaque más apropiado para mi producto?
Debe responder a las necesidades específicas de cada producto y mercado. Sin embargo, hay varios factores a tener en cuenta antes de seleccionar el sistema óptimo como protección, presentación y cumplimiento de normatividad técnica ambiental. Antes de diseñar un empaque, es necesario investigar en el mercado de destino, las restricciones técnicas y ambientales
Por: Yudy Hernández Rojas
CALIDAD EN LA INFORMACION ES EFICIENCIA EN LA LOGISTICA
Calidad de la Información, clave para la eficiencia logística
Muchas veces, cuando se habla de logística, se tiende a pensar únicamente en el flujo físico de los productos. Sin embargo, los empresarios deben saber que para lograr un óptimo flujo de producto, debe existir un flujo de información precisa, actualizada, permanente y a todo nivel.
Todas las compañías del mundo tienen una base de datos que contiene información sobre los productos que fabrican, venden o compran. Estas bases de datos son utilizadas permanentemente por las empresas y con base en la información que contienen se ponen en movimiento importantes procesos. Mantener estas bases de datos actualizadas, para que reflejen cada cambio que se produce en un producto o incluso se registre cada nuevo producto, se constituye cada vez en un reto mayor.
Este reto se da en dos ámbitos diferentes: el interno, en el cual la información al interior de la empresa debe estar actualizada y para lo cual deben participar diferentes áreas de las empresas; y el externo, que implica el flujo de información entre los socios de negocio de la empresa.
Para un óptimo proceso logístico tanto el flujo de información interno como el externo son indispensables. Para lograrlo, las partes deben empezar un proceso llamado Sincronización de Datos, de manera que cualquier cambio en los datos de un producto que realice una de las compañías, automática e inmediatamente se actualice en los sistemas de información de la otra empresa que hace negocios con ella.
Cuando tanto el proveedor como su cliente saben que la información que están viendo es la misma en términos de exactitud y actualización, es más sencillo, rápido y menos costoso hacer negocios en conjunto.
Cada vez las empresas tienden a apoyarse en la tecnología para hacer más eficientes sus procesos y cuando se habla de flujo de información, no es la excepción. Por lo general, los procesos de intercambio de datos se dan por medio de sistemas de información automatizados. Sin embargo, existe un peligro subyacente en la automatización del intercambio de información: que los datos que se sincronizan no sean exactos ni estén actualizados. Es decir, que sean datos de mala calidad.
Por buena calidad de información, se entiende que los datos están completos, son consistentes, exactos, se cuenta con ellos en tiempo real y responden a los estándares de la industria. En este orden de ideas, si una empresa desea empezar a sincronizar información con sus socios de negocio, el primer paso es revisar y mejorar la calidad de los datos que va a compartir.
Por: María del Mar Hermida
Consultora LOGyCA
Muchas veces, cuando se habla de logística, se tiende a pensar únicamente en el flujo físico de los productos. Sin embargo, los empresarios deben saber que para lograr un óptimo flujo de producto, debe existir un flujo de información precisa, actualizada, permanente y a todo nivel.
Todas las compañías del mundo tienen una base de datos que contiene información sobre los productos que fabrican, venden o compran. Estas bases de datos son utilizadas permanentemente por las empresas y con base en la información que contienen se ponen en movimiento importantes procesos. Mantener estas bases de datos actualizadas, para que reflejen cada cambio que se produce en un producto o incluso se registre cada nuevo producto, se constituye cada vez en un reto mayor.
Este reto se da en dos ámbitos diferentes: el interno, en el cual la información al interior de la empresa debe estar actualizada y para lo cual deben participar diferentes áreas de las empresas; y el externo, que implica el flujo de información entre los socios de negocio de la empresa.
Para un óptimo proceso logístico tanto el flujo de información interno como el externo son indispensables. Para lograrlo, las partes deben empezar un proceso llamado Sincronización de Datos, de manera que cualquier cambio en los datos de un producto que realice una de las compañías, automática e inmediatamente se actualice en los sistemas de información de la otra empresa que hace negocios con ella.
Cuando tanto el proveedor como su cliente saben que la información que están viendo es la misma en términos de exactitud y actualización, es más sencillo, rápido y menos costoso hacer negocios en conjunto.
Cada vez las empresas tienden a apoyarse en la tecnología para hacer más eficientes sus procesos y cuando se habla de flujo de información, no es la excepción. Por lo general, los procesos de intercambio de datos se dan por medio de sistemas de información automatizados. Sin embargo, existe un peligro subyacente en la automatización del intercambio de información: que los datos que se sincronizan no sean exactos ni estén actualizados. Es decir, que sean datos de mala calidad.
Por buena calidad de información, se entiende que los datos están completos, son consistentes, exactos, se cuenta con ellos en tiempo real y responden a los estándares de la industria. En este orden de ideas, si una empresa desea empezar a sincronizar información con sus socios de negocio, el primer paso es revisar y mejorar la calidad de los datos que va a compartir.
Por: María del Mar Hermida
Consultora LOGyCA
MERCADEO POR CODIGOS Q R
Mercadeo a través de códigos
A diferencia de los códigos de barra, los códigos QR no pueden ser leídos a simple vista por una mente humana, debido a que la información en estos, es almacenada en dos dimensiones (horizontal y vertical) y está diseñada para ser leída por dispositivos como tablets y smartphones, ofreciendo un mundo de posibilidades para los empresarios creativos.
Los llamados códigos QR o de Quick Response (Respuesta Rápida), un novedoso sistema similar a los conocidos códigos de barras, que, a través de una matriz de puntos que contiene información codificada en ella, permite que estos sean leídos por un dispositivo móvil, actualmente abren una completa baraja de posibilidades para empresas de todo tamaño que pueden usarlos como parte de sus estrategias de mercado.
Estos códigos, usan un sistema que permite almacenar información en una especie de código de barras de última generación y con la ayuda de un móvil podemos recuperar esta información tan solo con apuntar la cámara hacia el código QR. Estos, son fácilmente identificables por su forma cuadrada y por los tres cuadros ubicados en las esquinas superiores e inferior izquierda.
Al almacenar información en dos direcciones, a diferencia de los tradicionales códigos de barra, los códigos QR tienen una capacidad de almacenamiento mucho mayor y pensando de cara a la productividad y competitividad de una empresa, estos códigos permiten a los empresarios, una cantidad de usos que puede ser muy amplia a futuro, debido a la cantidad de información presente actualmente y que es necesario modificar para facilitar su uso.
Entre otras posibilidades, los QR se pueden utilizar para:
Anuncios clasificados: Los clasificados tienen una limitación por palabras, y puede ser complicado dar los datos necesarios en un espacio tan reducido. Una imagen de código QR podría ser de gran ayuda en este caso.
Supermercados: Pese a que no es común, este tipo de códigos podría ser muy útil para brindar información extendida sobre los productos.
Marketing y Publicidad:por medio de este tipo de códigos, se abre la posibilidad para las empresas, de promocionar información de contacto o detalles de una promoción, por medio de códigos QR.
Los códigos QR han ido ganando terreno y ya forman partede la cotidianidad de los consumidores de países como Japón;los usos prácticos van desde su utilización para llevar el control de inventarios, actividades administrativas, registrar piezas y demás, pero actualmente, con la masificación de los smartphones y la aplicación que permite leer la información de estos Códigos, se abren diversas posibilidades en donde la imaginación parece ser el único límite hacia futuro,dando lugar a nuevos usos para este tipo de códigos.
Las estrategias que utilizan con códigos QR (Quick Response), permiten generar diálogo entra una marca y un consumidor. Cada día, se hace más frecuente ver más códigos de este tipo aplicados y distribuidos por medio de distintos soportes y lugares como vallas publicitarias e incluso tarjetas de negocios.
Los usuarios, simplemente deben abrir el lector de códigos de barra del móvil y apuntar la cámara hacia el código QR y en segundos aparecerá la información en la pantalla para utilizarla.
Según Fernando Marín, Gerente de ConsumerSync, “El potencial de esta tecnología es total. Usted puede incluir un código QR en la etiqueta de un producto y lograr que el comprador obtenga un descuento automático descargando un cupón con código de barras (tradicional) para ser redimido en el lector de la caja registradora”.
Pese a que puede ´parecer complicado o costoso, obtener uno de estos códigos para aplicarlo en su estrategia es muy fácil. Actualmente, con tan sólo digitar en Google, Generador de códigos QR, usted puede encontrar diversas páginas web que, de forma sencilla y rápida, le permiten obtener su propio código de acuerdo con sus objetivos.
En dichas páginas, lo único necesario es seleccionar el tipo de código QR a generar, ya sea direcciones URL, SMS, texto libre, números del teléfono y datos de contacto para Vcards, y luego de seguir los pasos que allí mismo se describen, usted tendrá cualquier código que usted desee para usarlo de acuerdo con sus objetivos.
Luego de obtener su código, sólo hace falta la herramienta que permita leer los códigos QR desde el teléfono móvil. Para esto, existen múltiples lectores QR gratuitos para la mayoría de móviles y marcas, ( Nokia, I Phone, BlackBerry, Samsung, Siemens, etc.).
A diferencia de los códigos de barra, los códigos QR no pueden ser leídos a simple vista por una mente humana, debido a que la información en estos, es almacenada en dos dimensiones (horizontal y vertical) y está diseñada para ser leída por dispositivos como tablets y smartphones, ofreciendo un mundo de posibilidades para los empresarios creativos.
Los llamados códigos QR o de Quick Response (Respuesta Rápida), un novedoso sistema similar a los conocidos códigos de barras, que, a través de una matriz de puntos que contiene información codificada en ella, permite que estos sean leídos por un dispositivo móvil, actualmente abren una completa baraja de posibilidades para empresas de todo tamaño que pueden usarlos como parte de sus estrategias de mercado.
Estos códigos, usan un sistema que permite almacenar información en una especie de código de barras de última generación y con la ayuda de un móvil podemos recuperar esta información tan solo con apuntar la cámara hacia el código QR. Estos, son fácilmente identificables por su forma cuadrada y por los tres cuadros ubicados en las esquinas superiores e inferior izquierda.
Al almacenar información en dos direcciones, a diferencia de los tradicionales códigos de barra, los códigos QR tienen una capacidad de almacenamiento mucho mayor y pensando de cara a la productividad y competitividad de una empresa, estos códigos permiten a los empresarios, una cantidad de usos que puede ser muy amplia a futuro, debido a la cantidad de información presente actualmente y que es necesario modificar para facilitar su uso.
Entre otras posibilidades, los QR se pueden utilizar para:
Anuncios clasificados: Los clasificados tienen una limitación por palabras, y puede ser complicado dar los datos necesarios en un espacio tan reducido. Una imagen de código QR podría ser de gran ayuda en este caso.
Supermercados: Pese a que no es común, este tipo de códigos podría ser muy útil para brindar información extendida sobre los productos.
Marketing y Publicidad:por medio de este tipo de códigos, se abre la posibilidad para las empresas, de promocionar información de contacto o detalles de una promoción, por medio de códigos QR.
Los códigos QR han ido ganando terreno y ya forman partede la cotidianidad de los consumidores de países como Japón;los usos prácticos van desde su utilización para llevar el control de inventarios, actividades administrativas, registrar piezas y demás, pero actualmente, con la masificación de los smartphones y la aplicación que permite leer la información de estos Códigos, se abren diversas posibilidades en donde la imaginación parece ser el único límite hacia futuro,dando lugar a nuevos usos para este tipo de códigos.
Las estrategias que utilizan con códigos QR (Quick Response), permiten generar diálogo entra una marca y un consumidor. Cada día, se hace más frecuente ver más códigos de este tipo aplicados y distribuidos por medio de distintos soportes y lugares como vallas publicitarias e incluso tarjetas de negocios.
Los usuarios, simplemente deben abrir el lector de códigos de barra del móvil y apuntar la cámara hacia el código QR y en segundos aparecerá la información en la pantalla para utilizarla.
Según Fernando Marín, Gerente de ConsumerSync, “El potencial de esta tecnología es total. Usted puede incluir un código QR en la etiqueta de un producto y lograr que el comprador obtenga un descuento automático descargando un cupón con código de barras (tradicional) para ser redimido en el lector de la caja registradora”.
Pese a que puede ´parecer complicado o costoso, obtener uno de estos códigos para aplicarlo en su estrategia es muy fácil. Actualmente, con tan sólo digitar en Google, Generador de códigos QR, usted puede encontrar diversas páginas web que, de forma sencilla y rápida, le permiten obtener su propio código de acuerdo con sus objetivos.
En dichas páginas, lo único necesario es seleccionar el tipo de código QR a generar, ya sea direcciones URL, SMS, texto libre, números del teléfono y datos de contacto para Vcards, y luego de seguir los pasos que allí mismo se describen, usted tendrá cualquier código que usted desee para usarlo de acuerdo con sus objetivos.
Luego de obtener su código, sólo hace falta la herramienta que permita leer los códigos QR desde el teléfono móvil. Para esto, existen múltiples lectores QR gratuitos para la mayoría de móviles y marcas, ( Nokia, I Phone, BlackBerry, Samsung, Siemens, etc.).
ESTRATEGIAS DEL MERCADO
3.8 Formulación de estrategias orientadas al mercado.
La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.
II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas. Porter (1982) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:
I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.
II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.
La información y los conocimientos facilitados por los análisis anteriores conducen a clasificar los diferentes productos-mercados en función de los atractivos del mercado y de la posición competitiva de la propia empresa.
Partiendo de los objetivos a alcanzar será necesario analizar las diferentes estrategias de marketing específicas para cada unidad de actividad estratégica.
Para lo cual se realiza un análisis de la cartera de productos-mercados que facilite a la empresa multiproducto asignar los recursos escasos entre los diferentes productos-mercados en los que puede actuar.
El procedimiento estudia la posición estratégica de cada actividad en función del atractivo intrínseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.
La empresa se enfrenta a la toma de decisiones de:
I. Productos en los que invertir para reforzar su posición estratégica.
II. Seleccionar los segmentos de mercado para comercializar sus productos.
III. Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse.
La elaboración de una estrategia requiere precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servirá de apoyo a las acciones estratégicas. Porter (1982) considera que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia:
I. Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia se basa en la productividad e implica una vigilancia estrecha de los costes.
II. Estrategia de diferenciación. La empresa detenta un poder de mercado por las cualidades distintivas del producto o la empresa, importantes para el consumidor y que le diferencian de los competidores.
III. Estrategias de crecimiento por diversificación. Una estrategia de diversificación supone la entrada en sectores nuevos.
La estrategia de diversificación se denomina concéntrica cuando la empresa sale de su sector para añadir actividades nuevas complementarias de las existentes.
Por el contrario una estrategia de diversificación pura implica la entrada en actividades nuevas sin relación con las actividades actuales de la empresa.
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.7 Análisis interno.
El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.
Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización:
I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.
II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.
III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.
El análisis de los puntos fuertes y débiles de las distintas áreas de la empresa en relación a otras empresas.
Los puntos fuertes permiten mantener la ventaja competitiva.
Los débiles suponen una amenaza para la estrategia empresarial.
El análisis de las condiciones internas comienza con los objetivos generales de la empresa y la cultura organizacional, esto es, el conjunto de valores, creencias y actitudes compartidos por las personas que integran la organización.
El análisis de los recursos y capacidades de la organización precisa el estudio de una serie de factores relativos a áreas concretas de la organización:
I. Producción. Analizando la situación interna de las tecnologías, economías de escala, curva de experiencia, capacidad de producción, recursos humanos y materias primas.
II. Marketing. Penetración de mercado, cartera de productos, calidad del servicio, imagen de productos, innovación, costes y precios, distribución, logística, equipo de ventas y sistema de información de marketing.
III. Financiación. Analizando los recursos financieros de la empresa, el coste de capital, la solvencia, liquidez, rentabilidad y endeudamiento.
IV. Estructura de la organización. El análisis de la propia empresa en relación a la estructura organizativa, la capacidad directiva, cultura empresarial e identidad corporativa.
La definición de una estrategia y su puesta en práctica precisa un profundo conocimiento de los recursos y capacidades de la propia empresa y sus ventajas distintivas así como las áreas y factores que requieren una importante mejora para mantener la ventaja competitiva.
EL ENTORNO GENERICO
3.6 Análisis del entorno genérico.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.
II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.
V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.
La empresa es un sistema abierto en fuerte interacción con su entorno. La planificación estratégica requiere el análisis del medio ambiente externo.
Los cambios de las variables del entorno condicionan las actividades de las empresas.
Las variables o aspectos principales a considerar del entorno son:
I. Demográficas. Aspectos tales como el tamaño de la población, la tasa de mortalidad y natalidad, la estructura de edades, la formación de familias y los movimientos poblacionales.
II. Económicas. La renta, el crecimiento económico, la inflación, el desempleo, la tasa de interés, la política fiscal, los tipos de cambio y la balanza de pagos.
III. Socioculturales. Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporación de la mujer al trabajo, los cambios en expectativas y estilos de vida, tendencias en la educación, grupos sociales, etc.
IV. Legales y políticas. Cambios legales, jurisprudencia, tratados internacionales, el sistema político, las autonomías, libertades, garantías legales y grupos de poder.
V. Tecnológicas. Los inventos e innovaciones, la difusión de innovaciones, las patentes, investigación y desarrollo.
VI. Medio ambientales. Restricciones en suministros, asignación de recursos y degradación del medio ambiente.
Las empresas se ven afectadas por los cambios del entorno que constituyen un transfondo general que condiciona las actividades de las organizaciones.
Las empresas precisan obtener información del entorno con el objetivo de conocer las interrelaciones de las variables, su influencia sobre el mercado de la organización, para aprovechar las oportunidades o tendencias positivas y evitar las posibles amenazas.
En un entorno hostil, cambiante y difícil de controlar se hace necesario anticiparse a los problemas explorando el futuro.
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
3.4 Necesidades de proporcionar ventajas a terceros.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.
La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.
3.5 Alianzas estratégicas.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
La entrada en ciertos mercados se encuentra restringida por las Administraciones Públicas, Sindicatos o distintos grupos de presión. Kotler denomina megamarketing a la aplicación estratégicamente coordinada de capacidades económicas, psicológicas, políticas y de relaciones públicas con el fin de ganarse la cooperación de ciertos grupos para operar en un mercado concreto.
La visión tradicional considera el entorno inalterable, siendo el ambiente comercial incontrolable. Algunos autores cuestionan la división entre aspectos del entorno controlables e incontrolables, considerando la posibilidad de influir en el entorno.
Desarrolla Kotler el concepto de megamarketing. En este enfoque se pone énfasis en el análisis de los obstáculos que se oponen al acceso a un mercado, puestos por actores como las Administraciones Públicas, el Gobierno, los grupos de personas que dominan un campo de actividad determinado y los grupos de intereses, y el desarrollo de estrategias para neutralizar su oposición o conseguir su apoyo.
El concepto de marketing evoluciona incorporando una actitud proactiva ante aspectos del entorno considerados anteriormente no controlables.
3.5 Alianzas estratégicas.
La intensificación de la competencia fuerza a las empresas al establecimiento de redes de empresas, alianzas estratégicas y distintos mecanismos de cooperación.
Las coaliciones de marketing pueden permitir el conseguir economías de escala o aprendizaje y lograr el acceso a mercados locales.
Las alianzas entre empresas son una de las opciones estratégicas existentes para alcanzar los objetivos organizativos, tanto en el ámbito de la entrada en nuevos mercados o negocios, como en la mejora de la competitividad.
Las posibles ventajas que proporcionan las alianzas estratégicas son:
I. Reducción de costes. A través de economías de escala o alcance.
II. Evitar, compartir o reducir los riesgos. La cooperación de varias empresas permite compartir los riesgos.
III. Obtención de sinergias y aprovechamiento de complementariedades. La cooperación entre empresas presenta la oportunidad de combinar competencias distintivas y recursos complementarios.
IV. Acceso a conocimiento tecnológico. Las alianzas estratégicas constituye una alternativa para adquirir conocimientos o habilidades.
V. Factores políticos. Las alianzas estratégicas pueden facilitar el acceso a mercados locales o mejores relaciones con las autoridades.
VI. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia. Los resultados de las alianzas dependen de las acciones de los dos socios y por tanto se precisa generar un clima de confianza y establecer mecanismos de cooperación eficaz.
La estructura de la alianza que incrementa la interdependencia refuerza la relación.
Las alianzas permiten compartir costes y riesgos, obtener economías de escala e incrementar el poder de negociación.
LA COMPETENCIA
3.3 Análisis de la competencia.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.
En el entorno competitivo actual adquiere gran relevancia la información sobre los competidores y el análisis de las distintas fuerzas competitivas.
El análisis de la competencia supone :
I. La identificación de los competidores actuales y potenciales, sus características, estructura y evolución.
II. Estudiar los objetivos de los competidores.
III. Los puntos fuertes y débiles de los competidores.
El análisis de la competencia implica también el análisis del sector. El profesor Porter (1982) plantea un esquema de análisis del sector más amplio que los competidores inmediatos.
La noción de rivalidad ampliada parte de la idea de que la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente de la competencia directa, sino también de los competidores potenciales, los productos sustitutivos, los clientes y los proveedores.
I. Competencia interna. El número de competidores, su tamaño relativo y su agresividad
.
II. La amenaza de nuevos competidores. Los competidores potenciales constituyen una amenaza, y contra la cual la empresa debe protegerse creando barreras de entrada.
Posibles barreras de entrada son: las economías de escala, las diferencias de productos protegidas por patentes, la imagen de marca, las necesidades de capital para acceder al mercado, el coste de cambio de proveedor, el acceso a los canales de distribución y las ventajas de experiencia y costes. La fuerza disuasiva depende de la reputación de la empresa de agresividad respecto a los nuevos consumidores, el grado de compromiso con el producto-mercado, la disponibilidad de recursos financieros y la capacidad de represalias.
III. La amenaza de productos sustitutivos. Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Los precios de los productos sustitutivos imponen un techo a precio que las empresas del producto-mercado pueden emplear. La empresa debe mantenerse alerta investigando los productos que responden a la misma necesidad genérica o desempeñan la misma función.
Es necesario un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnológicas.
IV. El poder de negociación de los clientes. El poder de negociación de los clientes afecta de modo significativo a la rentabilidad de las empresas. La importancia de este poder de negociación depende de la diferenciación de los productos, los costes de cambio de proveedor, la amenaza que los clientes representan de integrarse hacia el origen, si el cliente dispone de información completa de los costes y del grado de concentración de los clientes.
V. El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden afectar la rentabilidad de sus clientes si estos no tienen posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes. El poder de negociación elevado de los proveedores depende de si el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes, la empresa no es un cliente importante del proveedor, los proveedores tienen diferenciados sus productos y los proveedores constituyen una amenaza real de integración hacia el consumidor.
SEGMENTAR EL MERCADO
3.2 La Segmentación del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.
La evolución de los mercados y el incremento de la competencia por el núcleo del mercado requiere de las empresas un detallado análisis de los diferentes grupos poblacionales, sus características distintivas y sus deseos específicos.
Los consumidores, al incrementarse sus posibilidades económicas, buscan ofertas diferenciadas y adaptadas a sus requerimientos concretos.
La segmentación trata de agrupar a los consumidores en conjuntos lo más homogéneos posibles en cuanto a su respuesta a una oferta comercial, y diferenciados con relación a otros grupos de consumidores.
El proceso de segmentación es un elemento clave en la formulación de estrategias y en las posibilidades competitivas de las empresas.
La segmentación de mercados utiliza múltiples variables demográficas, psicológicas, socioeconómicas y mercadológicas.
Siguiendo a Kotler (1995) , para que la segmentación del mercado sea efectiva son precisos unas serie de requisitos:
I. Identificables. El grupo poblacional tiene que ser identificable y su potencial de compra medible.
II. Accesible. Los segmentos poblacionales seleccionados han de poder ser efectivamente alcanzados y servidos.
III. Sustanciales. El segmento tiene que poseer un tamaño que lo haga rentable para la empresa. Debe ser un grupo de consumidores homogéneo que merezca la pena tratar con un programa específico.
IV. Diferentes. Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto, y su respuesta a la oferta debe ser distinta para justificar una estrategia diferenciada.
V. Posible. La empresa en función de sus recursos y capacidades tiene que considerar si puede desarrollar una oferta diferenciada para los distintos segmentos.
VI. Defendibles. La estrategia rentable a largo plazo tiene que permitir defender los segmentos rentables de los competidores. La estrategia competitiva sostenible a largo plazo descansa en ventajas competitivas y en la posibilidad de defender los segmentos más rentables del mercado.
DELIMITAR EL MERCADO
3.1 Delimitar el mercado relevante.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
La formulación de una estrategia parte de la definición de la propia empresa, el producto que vende o el servicio que presta y el mercado al que sirve.
La puesta en marcha de una estrategia supone desde el principio la definición de la misión de la empresa que describe su papel y su función en una orientación al mercado. Las contestaciones a tres preguntas permiten definir la misión de la empresa:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad?,
¿En qué ámbitos de actividad deberíamos estar? y
¿En qué ámbitos de actividad no deberíamos estar?.
El ámbito de actividad debe ser definido en relación a una necesidad genérica, en términos de solución aportada al consumidor y no en términos técnicos, para evitar el riesgo de centrarse en el producto.
La definición del mercado de referencia no debe efectuarse en términos tecnológicos, puesto que las necesidades genéricas permanecen mientras que las tecnologías están cambiando rápidamente.
La delimitación del mercado relevante pretende definir el grupo de consumidores atendidos o interesados por un producto, en qué se les satisface y cómo se les satisface.
La orientación al mercado precisa analizar los productos-mercado que la empresa puede atender. Cada producto-mercado se define por un grupo poblacional, una función del producto y una tecnología.
Las empresas deben comenzar definiendo un conjunto de funciones que puede ofertar a distintos grupos de consumidores
En segundo lugar, deberá decidir el alcance de sus actividades, la extensión con que se van a cubrir una o varias funciones del producto y la tecnología a emplear.
Por último, es necesario decidir si se realiza una oferta diferenciada para cada grupo de consumidores.
TEMA 3. EL MARKETING ESTRATÉGICO
TEMA 3. EL MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
.
Define Lambin (1990, pág.8) la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10) , como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.”
Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:
Publicado por Rigo en 11:23 0 comentarios:
El marketing estratégico parte del análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones.
Al comprar un producto el consumidor busca la solución a un problema o el beneficio que puede proporcionarle, y no el producto como tal Igualmente, el conocimiento de los recursos y capacidades de la empresa constituye un aspecto fundamental de la metodología para alcanzar ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
.
Define Lambin (1990, pág.8) la función del marketing estratégico como:
“Seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base de un análisis de la diversidad de las necesidades a encontrar”.
Los diferentes productos-mercados representan oportunidades que la empresa analiza y cuyo atractivo es preciso evaluar.
Para una empresa determinada, el atractivo de un producto-mercado depende de su capacidad para atraer mejor que sus competidores la demanda de los compradores.
Esta competitividad existirá en la medida que la empresa posea una ventaja competitiva por la presencia de una diferenciación valorada por los consumidores o por ventaja en costes.
En el mismo sentido define el marketing estratégico Luque (1997, pág. 10) , como:
“Cables, orientados hacia grupos de consumidores determinados, teniendo en cuenta la competencia y procurando alcanzar una ventaja competitiva defendible a largo plazo.”
Parte del análisis de las necesidades de los individuos y las organizaciones y de la investigación de los mercados.
La función de marketing estratégico orienta la empresa hacia oportunidades económicas atractivas en función de sus capacidades, recursos y el entorno competitivo y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad.
La gestión del marketing estratégico se sitúa en el medio y largo plazo, definiendo los objetivos, elaborando una estrategia de desarrollo y manteniendo una estructura equilibrada de la cartera de productos.
El marketing estratégico interviene activamente en la orientación y formulación de la estrategia de la empresa.
Facilita información sobre la evolución de la demanda, la segmentación del mercado, las posiciones competitivas y la existencia de oportunidades y amenazas. Igualmente, analiza las capacidades y recursos para adaptar la empresa al entorno y situarla en una posición de ventaja competitiva sostenible.
Analizamos a continuación las distintas funciones del marketing estratégico:
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CAMBIOS EN EL ENTORNO EMPRESARIAL
Los profundos cambios de entorno de muchas empresas y sectores fuerzan a las empresas a revisar sus estrategias y redefinir su gestión. Los cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos presionan a las empresas que tienen que adoptar nuevas prioridades.
A) Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su tecnología.
B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.
C) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia.
D) Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación.
E) Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.
F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad porlas consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.
G) Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimeinto y de la empresa.
En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional.
.
La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing.
Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.
En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:
A) Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.
La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.
B) Marketing operacional. Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización.
En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo.
En el nivel corporativo superior el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor.
En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.
Publicado por Rigo en 11:21
A) Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas para competir deben mejorar su organización y mejorar su tecnología.
B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.
C) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia.
D) Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación.
E) Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.
F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad porlas consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.
G) Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimeinto y de la empresa.
En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional.
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La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing.
Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.
En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:
A) Marketing estratégico. El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.
La empresa en función de sus capacidades distintivas y recursos formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.
B) Marketing operacional. Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix, para de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector y del tipo de organización.
En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo.
En el nivel corporativo superior el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor.
En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles.
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MARKETING ACTIVO
C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la empresa.
Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.
Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.
I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.
II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.
Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.
III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentandolas a un mercado global.
Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.
Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.
I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.
II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.
Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.
III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentandolas a un mercado global.
TEMA 2. EL MARKETING EN LA EMPRESA: EVOLUCION
TEMA 2. EL MARKETING EN LA EMPRESA: EVOLUCION
El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.
En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.
A) Marketing pasivo.
Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.
Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.
La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.
.
La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos depende de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.
B) El marketing de organización.
En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.
En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.
Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.
El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.
Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.
El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.
En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.
A) Marketing pasivo.
Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.
Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.
La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.
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La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos depende de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.
El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.
B) El marketing de organización.
En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.
En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.
Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.
El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.
Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.
TEMA 1 CONCEPTO DE MARKETING
TEMA 1 CONCEPTO DE MARKETING
El marketing puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al ámbito del marketing.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994, pág. 34) :
“El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte”.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
Tal como afirman Vazquez y Trespalacios (1994, pág. 39) :
“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo”.
Podemos analizar el marketing como actitud y como función.
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.
El marketing como función.
Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades:
I) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
II) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
El marketing puede ser analizado desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al ámbito del marketing.
Podemos distinguir varias dimensiones en el concepto de marketing. El intercambio de valores se viene considerando como el elemento central del marketing, tal como expresan Vázquez y Trespalacios (1994, pág. 34) :
“El denominador común de todas sus actividades. Puede definirse como la comunicación que se establece entre al menos dos partes, con el objetivo de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte aprecia. Cada una puede comunicar a la otra lo que tiene o desea y entregarlo. Además, existe libertad para aceptar o rechazar la oferta de la otra parte”.
El aspecto central de la filosofía empresarial del marketing consiste en alcanzar los objetivos de la organización mediante la satisfacción a largo plazo del consumidor, consolidando una relación de forma más eficiente que la competencia.
Tal como afirman Vazquez y Trespalacios (1994, pág. 39) :
“El objetivo es tratar de conocer las necesidades genéricas del consumidor o carencias básicas propias de la naturaleza y condición humana, analizar los deseos o formas en que cada individuo desea satisfacer una necesidad determinada, estimular la conversión de los deseos en demanda buscando fórmulas creativas para potenciar la voluntad de compra y evitar las restricciones del poder adquisitivo”.
Podemos analizar el marketing como actitud y como función.
La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. Todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.
El marketing como función.
Las actividades encaminadas a alcanzar los objetivos de la organización descubriendo las necesidades de los clientes y tratando de satisfacerlos.
El marketing a nivel agregado realiza dos funciones básicas: ajusta los flujos de producción y consumo y organiza las relaciones de intercambio en la sociedad. El encuentro eficiente entre la oferta y la demanda exige la organización de dos tipos de actividades:
I) La organización material del intercambio, de los flujos físicos de bienes desde el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
II) La organización de la comunicación, es decir, los flujos de información que deben preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda.
CURSO DE MARKETING
CURSO DE MARKETING
INTRODUCCIÓN AL MARKETING
TEMA 1. Concepto de Marketing
TEMA 2. El Marketing en la empresa
TEMA 3. El Marketing estratégico
TEMA 4. El Marketing operativo
TEMA 5. LAS FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE MARKETING
COMPETENCIA A DESARROLLAR:
210101007 3 FORMULAR EL PLAN ESTRATEGICO DE LOGISTICA DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA Y REQUERIMIENTOS DEL MERCADO
PLAN DE MERCADEO DE LA ORGANIZACION A NIVEL GENERAL
- PROYECTAR LAS NECEISIDADES Y REQUERIMIENTOS SEGUN LAS CONDICIONES DEL MERCADO
Y LAS POLITICAS DE LA EMPRESA.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
Diseña las estrategias teniendo en cuenta las variables del mercado, los costos,
segmentos del mercado y el flujo de bienes y servicios considerando la relación
costo beneficio y ajustándolas según las regulaciones nacionales y acuerdos
internacionales.
Construye estrategias de desarrollo de procesos de la cadena logística de
acuerdo con la evaluación del impacto de las unidades de negocios frente a las
políticas de logística para definir la política de planeación de recursos de la
empresa según los objetivos y metas institucionales.
Determina el comportamiento de los indicadores de gestión en el desarrollo de
los procesos logísticos en la cadena de abastecimiento de acuerdo con la
política de la organización.
Analizar la relacion entre las políticas de producción y las proyecciones de la oferta y la demanda del mercado potencial, real segun politica de la organización.
INTRODUCCIÓN AL MARKETING
TEMA 1. Concepto de Marketing
TEMA 2. El Marketing en la empresa
TEMA 3. El Marketing estratégico
TEMA 4. El Marketing operativo
TEMA 5. LAS FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS DE MARKETING
COMPETENCIA A DESARROLLAR:
210101007 3 FORMULAR EL PLAN ESTRATEGICO DE LOGISTICA DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA Y REQUERIMIENTOS DEL MERCADO
PLAN DE MERCADEO DE LA ORGANIZACION A NIVEL GENERAL
- PROYECTAR LAS NECEISIDADES Y REQUERIMIENTOS SEGUN LAS CONDICIONES DEL MERCADO
Y LAS POLITICAS DE LA EMPRESA.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
Diseña las estrategias teniendo en cuenta las variables del mercado, los costos,
segmentos del mercado y el flujo de bienes y servicios considerando la relación
costo beneficio y ajustándolas según las regulaciones nacionales y acuerdos
internacionales.
Construye estrategias de desarrollo de procesos de la cadena logística de
acuerdo con la evaluación del impacto de las unidades de negocios frente a las
políticas de logística para definir la política de planeación de recursos de la
empresa según los objetivos y metas institucionales.
Determina el comportamiento de los indicadores de gestión en el desarrollo de
los procesos logísticos en la cadena de abastecimiento de acuerdo con la
política de la organización.
Analizar la relacion entre las políticas de producción y las proyecciones de la oferta y la demanda del mercado potencial, real segun politica de la organización.
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