COMO PRESTAR UN MEJOR SERVICIO AL CLIENTE

Ariel Valero C.*

Las organizaciones están encargadas de atender y satisfacer expectativas de quienes reciben sus productos y servicios o quienes pertenecen a ellos. La dinámica implica compartir e interactuar constantemente en pro de un objetivo común: cumplir el propósito de la institución. Pese a ello, se corre el peligro de que las personas que le favorezcan con su preferencia, se alejen y mal contagien a quienes aún no le conocen si no reciben lo esperado o no quedan del todo satisfechas.

Además, desde el interior, el espíritu de caminar la milla adicional requiere un esfuerzo y voluntad que a veces parecen sobrehumanos. Éste es un bien preciado que a muchos convendría reclutar, por lo que infiere uno de los elementos críticos que el ejercicio gerencial conlleva: la habilidad de seleccionar adecuadamente al personal que ofrezca un nivel de atención adecuado, sin importar la función que desempeñe. Sea como don recibido o actitud permanente, no es un activo fácil de encontrar en el proceso de selección, pero sí factible.

Con el propósito de superar los retos más frecuentes que se presentan en el ejercicio de atención y servicio a los clientes, a continuación se mencionan los principales procesos con los componentes en que la función gerencial no ha de perder su visión a fin de elevar las posibilidades de éxito en la contratación y formación de su equipo de atención al cliente (dicho de otra forma: todo su personal), así como en la institucionalización del proceso de planeación y ejecución orientados al cliente.

El enfoque corporativo

Es fundamental establecer cuatro acciones:

a) Permitir la medición de indicadores en áreas clave de resultados y no en métricas exclusivamente operativas.
b) Reiterar el contexto e importancia de los clientes al interior y al exterior de la organización.
c) Asegurar la comprensión de la estrategia de servicio, derivada del pensamiento y planeación corporativa de mediano y largo plazos.
d) Promover y afianzar la cultura de atención, conservando la validez y entendimiento de los valores éticos que establecen su marco de referencia.

La tendencia a creer que el cliente externo es más importante que el interno ha venido a sesgar el enfoque corporativo de tal actitud. La realidad es que los usuarios internos y solicitantes externos revisten la misma importancia y los mantendremos satisfechos si actuamos como un todo desde el principio de la relación con ellos.

Por mencionar uno de los más importantes, y a la vez más olvidados procesos gerenciales: la práctica frecuente de integrar las metas comerciales, administrativas y operativas eleva sustancialmente el índice de satisfacción, derivando beneficios naturales como mejor posicionamiento y mayor participación de mercado.

Mejora de procesos

Aquí hay que considerar:

a) Conservar un sistema de captura de la información necesaria que facilite la administración documental de los casos y situaciones que se presenten.
b) Actualizar y flexibilizar constantemente políticas y procedimientos acordes con la realidad institucional y de mercado.
c) Integrar los esfuerzos de las distintas áreas funcionales en la búsqueda de trabajo colaborativo preventivo y proactivo.
d) Afianzar la alineación de conocimientos y habilidades del personal con la estrategia de servicio.
e) Contar con un proceso formal de corrección de fallas en la atención.

La tecnología en sí misma no es útil si el criterio y la administración del toque humano no son lo suficientemente adecuados para aprovechar las oportunidades inherentes a la buena escucha de los clientes, así como de la acertada toma de decisiones que les satisfagan oportuna y adecuadamente, dentro de los parámetros y políticas corporativas, sin caer en el servilismo.

Superior a los conocimientos y habilidades que debemos cuidar y fortalecer en nuestro equipo, el único elemento sobre el que no tenemos control en nuestros colaboradores es su actitud. Podemos ofrecerles las herramientas y técnicas necesarias (como las diseñadas para el equipo de la empresa referida al inicio), pese a ello, si en paralelo no se tiene cuidado del talante y aroma que despide el individuo por su condición interior, el resto de las iniciativas no fructificarán como la operación lo demande.

Comunicación con clientes

Siempre habrá que procurar:

a) Formalizar la comunicación y registro de solicitudes de clientes internos y externos mediante formatos adecuados que se utilicen en el sistema de captura.
b) Realizar periódicamente ejercicios vivenciales para orientar y canalizar la escucha, empatía y observación a clientes.
c) Diseñar el modelo de atención, el ciclo y los momentos de verdad específicos de la relación empresa-cliente.

Ya de suyo es complejo que una empresa piense o fomente que el cliente siempre tiene la razón, cuando muchas veces, como reiteradamente afirmo en distintos foros, no dejan de presentarse ocasiones en que el cliente debe ser educado primero. Por supuesto, no se trata de dejar de atenderlo, sino de desarrollar un nivel de empatía y relaciones significativas donde se conjuguen la voluntad de entender lo que la otra parte espera, y la manera en que puede satisfacerse de la mejor forma, siempre que sea factible y prudente, con mutuo entendimiento de las realidades, limitaciones y potencialidades que ello implica.

Saber leer entre líneas es de particular importancia. Al identificar correcta y oportunamente los motivos de compra de cada cliente en específico, la brecha de comunicación se cierra y se pasa al siguiente nivel, donde la oferta de soluciones adecuadas rendirá sus frutos al reforzar la lealtad que tanto se anhela y que también escasea, especialmente en tiempos de incertidumbre y volatilidad comercial o económica.

Algunos consejos más

Los tres procesos señalados no son el todo de la ecuación. Tampoco existe “la receta” para garantizar éxito. Sin embargo, las posibilidades de triunfo se elevan cuando se trabaja de continuo con un verdadero enfoque hacia el cliente. Y esto no sólo significa pensar en él, sino recordar que hay que pensar como él.

Un ejemplo para que medite. Se cuenta la historia de un alto ejecutivo de una línea aérea que al ir sentado junto a una dama durante un vuelo, se percató que ella calificó (cuestionó) el nivel de mantenimiento (servicio) de la aerolínea, basada en su observación de una mancha en la mesa de servicio que no había sido limpiada antes del abordaje.

Le invito a que se haga estas preguntas: ¿cuántas, cuáles y dónde se encuentran las “manchas” que sus clientes observan?, y que por alguna razón su empresa ha pasado por alto, mientras se cuestiona el motivo por el que no generan más negocios.

Considere la manera en que se complementan o se radicalizan los objetivos de servicio al cliente, productividad y manejo de recursos. ¿Es un enfoque corporativo, o se trabaja con metas encontradas que no conducen a la optimización de recursos como un todo?

Ubique si el esquema reactivo prevalece al momento de recibir reclamaciones por fallas en sus procesos. Es más, contabilice el número de ocasiones en que ha preguntado al cliente la manera en que éste desearía ver resuelto el problema, en comparación con las “soluciones” que su organización lleva a cabo para “resolver” dichas contingencias.

Por último y no menos importante: ¿hasta qué grado la interacción con usuarios internos y externos está sustentada en las premisas básicas de confianza, empatía y respeto? La cuestión no es si usted lo hace, sino el grado en que ellos las perciben y reconocen.

De usted depende el enfoque y pensamiento estratégico. De usted depende la integración del factor humano a la ética y parámetros para actuar en beneficio del cliente. De usted depende levantar la barda que impida actuar servilmente de manera innecesaria, improductiva y carente de eficacia. De usted depende la recurrencia de negocio con aquellos que se sienten verdaderamente comprendidos y atendidos en sus necesidades.